战略为什么不能落地？
瑞波友李 2019-09-28
三年前，笔者拜访一家百亿级的企业，老板从高高的书架上拿下一本装帧精美的册子，说：“李老师，这是去年我们花480万聘请的国际知名咨询公司，用了半年时间帮我们制定的战略。”我问：“这些战略现在落实得怎样了？”老板的脸色多了些尴尬，“说实话，基本没用！”
花重金做战略不用者有之，觉得企业不需要战略的有之。更有一个北大的知名教授把战略戏称为“战略就像西瓜皮，滑到哪里算哪里！”
企业怎样理解战略就怎样经营企业，这是伯格教授的名言 。
企业战略是目前唯一研究企业盈利的学科，美国诞生的第一家管理咨询公司就是战略研究起家的。
经过笔者多年研究，对企业战略不能落地的问题做出如下分析：
1、企业战略的制定过程缺乏企业核心成员的高度参与。
企业无论延聘外脑还是企业内部自行制定企业战略，制定的主体都是高管。咨询公司提供的是“模型、框架和信息甄别的工具”，高管和他们的团队是市场的真正参与者，是未来战略的践行者。战略的制定过程是帮助高管团队建立前瞻性领导力的过程，更是团队上下重新审视顾客需求与满足方式创新的过程。
战略是基于趋势预设的路径和目标，除了宏观环境的影响与之密切相关的还有三大因素，即顾客、竞争者和企业本身，咨询公司对这部分的理解需要依靠企业本身。
战略是企业腹中胎儿，咨询公司是助产士 。
成熟的战略制定让高管团队既有耳目一新又有似曾相识的双重感觉，不少人的直接感受是“透亮”、“早该如此”。企业与咨询公司签了合同，定战略就变成了咨询公司的事情，高管成了“配角儿”。不服气的高管甚至把咨询公司当做竞争者，因为咨询公司的存在影响了他们的权利和地位，高管对于别人甚至对手制定的公司战略有排异反应。
战略不仅包含在未来3—5年公司要达到的目标、路径、资源匹配；也包含企业对于顾客来讲能够为其创造什么价值——价值主张。
2、战略落地需要重塑“能力体系”。
实现企业“价值主张”所需的“能力体系”建设是战略落实最重要的环节，没有之一！
怎样才能实现战略设计的“顾客价值”需要“能力体系”支撑？能力体系的详细设计方案和架构称为“能力蓝图”，说明如何兑现价值，以及为何能兑现价值？能力是所需人才、流程、技术和组织架构的组合，从而协助你实现所期望的成果。
有哪些是我们已经具备的能力？一定不多，因为我们对我们现在的样子并不满意，现在的能力只能把我们送到这里。
哪些是必须打造的能力？这种拷问无疑是痛苦的，光找到答案就绝非易事——打造能力体系艰苦到足以让多数企业望而却步。
于是，尘归尘土归土，企业花了巨资和精力做出的“企业战略”最后成了书架上的“收藏品”就不奇怪啦！
3、产品组合的匹配度。
战略定位和价值主张得到能力体系的支撑是组织内部的事物，顾客面对的是产品和服务。
在产品层面，需要在战略重点上做加法，创新驱动产品升级引导顾客需求，产品线可以更丰富，覆盖更广泛的品类顾客；在战略视野之外要有勇气做减法，让与战略关联度低的产品有步骤地退出历史舞台。
企业可以从能力体系范畴内衍生出目标顾客需要的产品与服务，衡量标准只有一个，那就是与竞争对手比我们更具优势。
战略的连贯性让时间发挥作用，是保障战略落地开花结果必需的过程，一年半载就实现的那不是战略！
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