刚刚我们说的是在有晋升机会的时候，怎么让领导第一时间能想起你来，别错过了你。关键是明确地表达自己的意愿和目标，让领导跟你之间就晋升这个问题的信息足够透明，他就愿意支持你的决定。
但是我们知道光有意愿还不够，领导要去支持你的时候，周围如果有反对的声音怎么办?如果还有一些能够影响这次晋升的人并不了解你怎么办?这个时候领导怎么去力挺你，他拿什么向其他人证明确实我的这个下属足够好，应该晋升呢?咱们得提供证据。
这就到了我们的第二个问题:怎么让领导能拿出证据来证明，力挺你?答案 也不是在竞聘报告里面，而是在过程当中，所以你要掌握一个能力，这个能 力其实前面我们多多少少也讲过，现在我再给你提炼一下，就叫做工作成果可视化。
道理很简单，在一场竞聘当中，大家能来到这个赛场，那肯定条件、能力水平都差不多，这个时候谁能亮出更多的成果性的东西，而且这些成果不仅他本人知道，还可以用可视化的方式展示出来，证明出来，那当然周围的人都觉得这个人让人服气。
所以你光干得好没有用，你干得好还能变成可视化的成果，在晋升的时候才能发挥作用。这种能够可视化的工作成果主要是三类。
第一类:项目成果可视化
第一类叫做项目成果。就是工作到底干实事了没有?一看项目成果就知道了。
如果所有的一线经理一溜排开，发现只有你的项目干得特别多，什么类型都 做过，什么人都打过交道，那等到晋升的时候，是不是理所当然应该优先提 拔你?因为这种项目就尤其是硬项目的成果，最能体现一个人的能力和水平。
项目成果怎么积累?我这次做了一个项目，带领团队帮公司节省了 500 万。
怎么可视化?很简单，勤写复盘文档。
把你干了什么项目，达成了什么目标，沉淀了什么经验，就像写一份档案一样，写进复盘文档，干完一个项目你就总结一个这样的文档，然后第一时间抄送给你的领导，再附上一句话：王总监，针对最近完成的这个项目，我做了一个简单的复盘，有几条经验，也有些拿不准的地方，您有空的时候可以帮我看看。
或者可以这么说：如果我下次再做，您对我有什么建议和指导吗?
然后第二件事，自己给这个复盘文档编个号，存个档。这样做其实就是把那些我自己深有体会，但是可能别人未必记得的工作成果，变成一个又一个可追溯、可查找、可复用的“产品”。
这样对于你的领导来说，一方面你不断地在悄悄提醒他，我这个下属又干成一个事，而他对你的印象就变成一个能干事的人。另一方面，他任何时候想跟别人推荐你，愿意成全你的时候，这些复盘文档就是最好的素材库。
当然，一个项目一个文档，一个活一个文档，这频次很高，咱就不能整得太复杂，否则不能坚持。而且你天天就忙着写复盘文档，是不是就没有时间干实事了?这影响也不好。
所以我们给你准备了一个省心高效的复盘模板，你项目一做完，你就填空， 四个空就能填完。一旦填好，准备晋升材料的时候，简直不要太轻松。你直 接把这些复盘的档案卡复制粘贴到你的材料里面，一打开，嚯，这个人太丰富了，做了那么多不同类型的项目，确实功勋卓著。
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通常我们汇报一项工作，容易说成一句话的描述，就是我干了什么，我是怎么干的。当然这是人之常情，因为这是你最关心的部分，但是别人通常不关心这么多细节，关心的是全局。
这个时候如果我们加上四个东西，表达张力马上就出来了。具体是哪四个东西?
往前，加复盘目标，不光是干了什么，而是目标是什么。上半年完成得怎么样了?
往后，加成效，取得了什么样的成果?
往下，加具体事例，过程中有没有发生什么典型的故事?
往上，抽象的经验，这件事我们总结了什么经验可以复用。
你看，这么写是不是丰富多了?我们来拿一个具体的例子练习一下。
比如有位同学是一位销售经理，他的工作成果是这么写的:今年接手了大客户销售线索 45 个，其中 30 个成功达成跟进，包括 6 个 A 级客户，7 个 B 级客户，剩下 15 个在初步沟通之后整理了原因， 最终达成了 230 万的业绩目标。
你看，这是很多同学在描述工作成果的时候特别常见的做法。非常努力，总希望把千头万绪都放进来，但是这么写其实就变成了流水账。现在咱们用表达张力图修改一下。
往前，加目标:年初定的目标是 200 万，到了年终的时候，我们完成了 230 万目标， 超出了 30 万。
往后，加成效:我们不光是业绩达成了，还进入了 3 家大公司的供应商名单，被列为优 先合作对象，取得了突破性的进展。
往下，加事例:其中某银行的采购负责人评价我们的方案，是从业 10 年来见过最完备 的方案，说我们的细节考虑得非常周全。
往上，加经验:我们总结了跟大客户对接的全流程清单，可以在全团队推广应用。
你看，加上了这四个部分，一个单薄的事件就变成了有来龙去脉，有具体事例证明，还有经验总结的系统性复盘。
从今天开始养成你的这样一个习惯，用这种方式来记录你的工作，把你的工作成果可视化，很快你就拥有了一个全单位最厚的项目成果文件夹。那这是第一类叫做积累项目成果，要有这个意识。
第二类，管理成果可视化
对于一个基层管理者来说，最好的管理成果是什么?是你们的团队在工作流程和知识管理上的改善。
你跟你的竞争对手相比，业绩结果可能都差不多，都胜任，但是同样是你们都拿下过百万级的大客户，但是你的工作流程一次比一次顺畅，你的成本一次比一次低，你一次又一次的能积累下来经验。不光你自己能拿大客户，你团队的小杨、小李、小孙都能去服务这样的大客户。
那你看，在硬实力相同的情况下，你又证明了你还有管理能力。只是这样的管理能力不太能被人看见，因为它确实是溶解在日常工作当中的。那么比起项目成果，流程的改善往往都是内部细节，就没有人知道你具体在过程中做了什么。
这个时候你就要特别学习管理成果可视化的方法，我给你一个特别好用的技 巧，就是要养成列操作清单的习惯。就是在干完一件事之后，你拉清单，把 你所知道的关于这件事的所有的操作的关键点做个总结。
我举个例子，当年在我一点经验都没有的时候，公司突然让我去做直播，但是我啥也不知道，上去就播了。那个时候时间太早了，连外部都没有什么经验，效果当然是不太好，第一次嘛。
但是不要紧，做完第一次我就可以做一件事:根据我第一次的经验和感受， 拉一张操作清单，而且只列操作要点。哪些动作是对的，效果不错;哪些动 作是错的，不应该再这么做。好的怎么固化下来，不好的怎么去修正，强迫 自己写 10 个要点，努力把已知的所有的细节都覆盖到。
这就是清单写作的好处对不对?它会倒逼你穷尽在这个问题上的所有的思 考。当我有了 1. 0 版本的操作清单之后，我第二次干肯定比第一次强，然后 我再去迭代 2.0、3.0、10.0 一直到今天。怎么在得到这个特殊的场景里面做 一场课程的直播，我就有了一套自己的经验和心法。
那紧接着我这张清单是不是就可以变成一个培训?我是不是就可以给我的下属培训?是不是就可以到其他部门去讲课，教他们怎么掌握这些能力?那这张清单是不是也可以变成一个单位的经验文档，去给我们单位的知识管理部门投稿，把它变成我们关于直播这件事的知识管理流程?
如果既没有培训的机会，又没有知识管理部门，我是不是只能被埋没了?没关系，我至少还可以发给我的上级。还记得我们在高频汇报那一讲里说的发喜报吗?总结了一套新经验，当然是可以跟领导汇报的好消息。
- 领导，张总已经通过我们的方案，今天就签约。这次合作虽然有很多波 折，但是我们对如何深度挖掘客户的隐性诉求有一套新方法。我们总结 了三个动作:一二三......
到了关键时刻，领导要给你争取机会，证明你行的时候，就是拿出这个证据来说:你看，这是一个善于思考的同志。当然，一张一张的操作清单，或者叫经验清单，积累起来还能变成什么呢?
这是我自己从担任管理者以来，根据我的职场经验输出的行动清单的一个合集，这张图只显示了部分目录，其实我曾经把所有的清单集合起来做了一个文档，我还给它起了个名叫“今天你可真能干”。
进入到我们团队的所有的年轻的下属，我们都把这个文档发给他。直到今天， 这个文档我自己已经不发了，但是在我们的公司里面还是被传播，被保存， 仍然有应届生的下属在进入职场之后，参考这份文档展开工作。
你说我的管理成果是不是一目了然?这就是管理成果的可视化，而且请注意， 这可不仅仅是为了争取晋升，这更是作为一个管理者，我对我自己的要求， 就是咱们没白干。在一方面，业绩上确实不错，另外一方面，我自己还在管 理这个专业上有一些积累。
第三类，个人学习成果可视化
那好，有了项目成果，有了管理成果，第三种值得积累的叫个人学习成果， 这是验证你未来的潜力。不过请注意，这里的学习可不是那种看看书、考考 证，这种单向输入的学习对你有用，对组织不见得有用。
对于管理者来说，有效的学习意味着动态嵌入。就是用大白话说，你学的东西，你得证明它能用在你们单位的工作里。比如你来上我的管理营，这当然是你个人的一个学习选择。但是你看，这就不能写在你的晋升材料里，当做一个学习成果。
学习成果是什么?你得写作业，你得真学、真用，得学着我们的方法，回去给你的下属讲一讲，做做转训，看到了向下一级写周报、管理者使用说明书这样的工具，你拿到你的团队里去试一试，这才算你真的落地了这个问题。
到这一步才算是你可以写在竞聘材料里的学习成果。
那这样的成果怎么可视化呢?最简单的方法就是每一次对外学习，都拿着一 些新的信息回来，跟周围的人做个分享。这是我的一个非常重要的经验，不管是看了本书，上了个课，听了个讲座，学到什么新东西，只要我觉得对我 们团队同事的工作有启发，我就会到处跟同事讲。
我刚看到了一个什么什么材料，里面说的一个什么什么特别有意思，我觉得可以用到我们什么什么的研发里。
我出去参加了一个讲座，很震撼，专家说了哪句话，哪个故事对我特别有启发。
当然也可以跟领导这么说:“领导，昨天您派我去参加那个活动，我发现了几件事特别有意思。我整理了一下，发给您看一看。”
“刚刚向某某老师请教的某某问题，人家可太了不起了，一下把我们的问题就给破解了。我整理了一下，给你们看一看。”
你看你讲得好不好，其实没关系，不全面也没关系，因为我不断地跟别人去分享，那肯定一遍比一遍讲得好。这个过程当中我还锻炼了我的表达能力，更关键的是，我的学习成果就扩散出去了。
如果你过去没有这样的分享习惯，那我就推荐你，从一个制度化、定期化的 动作开始，其实我们前面已经讲过了，就是向下一级写周报。
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通过定期写周报跟下属汇报你的心得思考、视野情报，那当然就是跟周围的人传递你的学习成果。
那等到你要晋升竞聘整理材料的时候，把你的心得思考和视野情报这两栏单独摘出来整理一下，你就可以向大家去证明，你不仅是一个业绩不错，能出成果的项目带头人，你还是一个有管理能力的管理者，你还是一个有学习能力，擅长带队伍的管理者，成果就证明了你的业绩和努力。
好了，到这咱们把这一部分小结一下:
用复盘文档可以将项目成果可视化;
用操作清单将管理成果可视化;
用随时分享，或者是向下一级写周报，你可以将个人的学习成果可视化。
能够做到这三点，你这个成果都送到领导眼前了，你肯定能跑赢大部分没有这个意识的管理者了。
时刻对外宣传同步自己的工作
但是咱们管理的同学不能停在这，咱还得有更高的追求。所以我想再给你分 享一个我心目中成果可视化的高级打法，就是在做事的过程当中就要让成果 同步产出，这个做法叫做在做事的过程当中学会讲故事。
什么意思?你注意这个关键词，做事的过程当中，刚才我们说的都是工作结束了，把项目成果、管理成果、学习成果全都输出输出。现在我要教你的就是做的过程当中，就要反复向周围的人去宣讲你的项目和你的成绩，让其他人能够参与到你的这个故事当中来。
这么说可能比较抽象，我也讲个故事。这是万维刚老师讲过的一个案例。在 硅谷有一位有点传奇色彩的华裔女性高管，叫黛博拉·刘。她是一位工程师， 同时还很擅长管理，曾经在 Facebook 工作过 11 年，一直做到了市场部副总裁。
她自己有一段职场的经历，非常有意思。在她的早期，那时候 Facebook 也 没有那么大，这位刘女士她负责 Facebook 的游戏业务和积分业务。这两项 业务在早期创造了他们公司总收入的 15%，可以说是立下了汗马功劳。
然后就没有然后了，公司里没有什么人谈论她的功劳，团队也解散了，有的成员去了其他团队，有的人干脆离开了公司。这位刘女士就很不服气，我做了这么大的业绩，怎么没有人跟我论功行赏，怎么没有人跟我晋升呢?
于是她就去请教了一位高管教练，帮自己分析这是怎么回事。教练就跟她说: “你光做事不行，你得讲故事”。你带着你的团队在干什么，别人并不知道， 大家都忙着呢，你得到处说才行，你说人都不一定听，你不说人家怎么能知道?
你看这是不是这个二老集团的典型陷阱?认为只要自己工作干得好，所以别人自然就会看在眼里，有成绩得让别人说，自己说多不好意思。
不是这样的，在职场上，每个人都有自己的事要忙，可能偶尔跟你合作一下， 谁会整天盯着你看，更不可能盯着你的工作替你找业绩。但是当然了，我们 也很为难，你要我成天逢人就说我做成了什么项目的业绩，我的功劳，这也 很尴尬，这就不是讲故事。
正确的做法是这样的:后来这位接受过教练指导的刘女士，又在公司做了一 个新项目，这个项目的核心团队只有五个人。但是她学聪明了，就是在公司 里用讲故事的方式大刷存在感。
从团队成立开始，刘女士一有机会就跟公司的每个人，甚至高层讲，她的团队在做什么，对公司的意义是什么。比如她会这么说:我们这可是让咱们公司第一次从移动端直接获得收入，可是我们只有五 个人，目前要干的事情有这个和这个，我们遇到了什么困难，我们需要你们部门的帮助。
结果周围的人的反应都非常积极，有的部门说我们帮你推向市场，有的部门说我们帮你约见客户，有的说我们帮你测试效果。
总之，公司所有认识她的人都知道了项目，而且人们都开始拿这个项目说事了。有一次高层在跟股东的电话会议上，还专门提到公司正在做这个项目，大家很自然地就把这个项目跟公司当前的关键议题联系在了一起。
你的故事好，你的故事对公司有用，人们当然就会想要参与这个故事。其实这个项目对于她们公司的作用，还没有她前面那个项目贡献大，但是这一次她们团队所获得的这种存在感和曝光度，以及她们获得的资源远远超过了之前。这就是在做事过程当中学会讲故事的好处。
所以各位做实事的朋友们不要太老实了，做一个项目别总不好意思，藏着掖着，想着最后我艳惊四座。你要主动去获得关注，获得资源，就要主动告诉别人你们团队正在干什么，而且要经常讲，反复讲。
当你把这种前期的铺垫都已经做到这种程度了，别说你的直接领导会力挺你， 周围的人会在不知不觉当中被你的影响力所影响，这才叫打好了群众基础， 你是在悄悄地构建自己的组织影响力。
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