人件

作者Tom DeMarco 和 Timorhy Lister 是The Atlantic Systems Guild公司的首席咨询师，他们两共同在全球范围内就管理，评估，效率及企业文化发表了一系列演讲，拟写了大量文章，也为很多企业提供咨询服务。他们两是极具经验和资历的项目和业务管理方面的专家，人件是软件管理领域，少有能与此书媲美的经典之作，与人月神话共同被誉为软件管理图书领域最为璀璨的双子星。本书主要观点在于认识到人相关的因素在软件开发中的重要性，认为想获得成功的关键在于解决人的因素，所以它主要是讨论了软件开发和维护的团队管理的方方面面，包括人力资源管理，办公环境，正确的人，企业文化等等团队方面的问题。

作者在多年的研究中，试图找到那些失败的项目中究竟哪里出了问题，发现没有一个是因为单纯的技术问题导致的,这是一个惊人的结论。本书的基本论调都在这个范围：我们工作中的问题更多属于社会学范围，而非技术范畴。工作中人相关的因素往往被放到了最低优先级，管理者的提拔机制是出现这样问题的部分原因，新晋管理者的训练往往更关注如何完成工作而不是如何管理。作者在文中对对待错误的方式也做出了说明，错误是难所避免的，管理者应该鼓励错误，不能绝对的禁止错误，否则可能会造成成员保持戒备心，束手束脚。对于员工独特的个性，人性化的管理者能意识到这会使得团队之间产生化学反应，而恰恰这种反应可能是团队保持活力和高效的原因。除此之外团队单个的人在团队中的粘合剂作用不能够忽视，这种粘合剂效果有时候管理者并没有发现，对于一个项目放更多的时间来思考往往更能提高做事的效率，如果一味的重视实施，可能会得不偿失。

有时候，管理者会以加快项目进度和提高工作效率为由，鼓励工作者花更多的时间来工作，希望工作狂越多越好，殊不知工作狂毕竟是少数，更长的工作时间往往导致更少的个人生活，以至于造成个人工作者失去他们更为宝贵的东西，最终对于管理者来说，获得短暂的工作效率的提高，却导致了人员的流失甚至工作质量的变差。如果开发人员能默认交付的质量要超过市场的质量，而这种要求所带来的满足感将成为他们工作的动因，从而人员的流失将降到更低。对于时间进度压力，应该保持在恰到好处的时间点上，时间点到位，这种压力的效果也明显，如果经常施加这种压力，说明了自身就存在问题。七假象中，印象比较深刻的是强调了对于语言的改变并不能飞速的提升生产效率，同时基本的开发生命周期是固定的，不太可能被所谓的自动化开发所取代。

对于工作环境的要求，作者通过调查发现更安静的工作环境能带来工作效率的提升，而这样的提升比起经验等其他方面的因素要更明显。所谓闭着眼睛去度量就是管理者不需要去看到个体数据，而是通过员工去看自己的个体数据参照，从而自己对自己做出提高和要求。管理者如果想通过标治的行为，比如通过一些音乐去缓解工作环境中的噪音，造成的后果可能就是员工创造力的丢失，而这种丢失最终会通过工作质量反映到一些隐形的成本中去。所以建立安静的环境才是解决问题的根本之道。对于电话的使用会打扰我们的流式工作，一个电话过来，会中断我们最高效工作的状态，然后我们又要花时间去回到这种状态。

在这个人人平等的时代，管理者不应该考虑某人天生就适合做什么样的事情，应该假设每个人天生就有价值，管理者的工作应该是用自己的领导能力去发掘下属的潜力，怎样塑造原始的人力资源是管理学的根本。事实上我觉得这种方式应该是被鼓励的，但是可能需要合理的判断和分配才能把它发挥到最大。

一个更加健康的组合文化里，主要看的是他的学识和能力，而不应该关注的太多的和表面的一些标准。领导力并不是一种对下级的压榨，而是一种服务，能够作为团队的催化剂，制定的明确的方向推动团队前行，这种领导力往往是公司层级之外的。我们都知道一个团队需要新人的进入，对于新人的选拔要有一定的考量方式，不能通过纯粹的交流来了解新人，要通过他的作品去深入的了解他，并且给与他表现他人际交流基本能力的机会。而后期形成的团队也要通过内部成员之间的合作和磨合逐渐完善。

拥有最低离职率的公司，他们的一个共同特点就是广泛的再培训，重新培训能够帮助组织树立永恒之地的观念，从而形成低离职率和强烈的社区感，好的公司应该会智慧的增加好对人力的投资，而不应该目光短视的看向短期开销和收入。

团队的自我毁灭有七种方式，防御式管理，官僚主义，物理分隔，时间碎片，牺牲产品质量，伪造截止日期和团伙控制。除此以外还有两种容易被忽视的方式，可恶的标语和纪念碑和加班。

有凝聚力的团队生产出来的产品有强烈的归属感。这一点我觉得对于团队凝聚力的体现很有帮助，当我们整个团队的人一起做出一个产品来以后，我们会希望能在这个产品上署上自己的名字，有一种荣誉感。有凝聚力的团队的最后一个标志是队员们对工作乐在其中,兴趣是最好的老师，如果队员们对于自己工作的内容是真正有兴趣的，那么他们就会沉浸在其中，全身心地投入进来，这么一来自然就有凝聚力了。

一旦你已经决定使用这一组人，那么最佳战术就是信任他们。大多数管理者在错误地使用不信任。最显而易见的防御式管理方法是程式化的方法论和管理者的技术干涉。长远来看，这两种方法都会导致失败，而且是导致团队自毁的有效手段。无须思考的文案工作就是一种浪费,团队活动的愉悦以及团队互动产生的动力是我们建立互信的基础。

在很多情况下光有大量的计划和文档，并不能实际解决问题，最关键的还是要实际去抓紧推进整个项目，保证一直有成果才是王道。事无巨细的文档不但不会提高效率，还会带来很多的问题。比如说，事无巨细的文档必然会浪费大量的时间，却没有提高工作的效率。

项目风险是一件好事，这说明项目是有价值的。要是风险没有得到妥善处理，原因很可能就出在组织的制度和文化上。同时风险管理的本质：不是让所有的风险都消失，而是确保风险发生时有相应的应对措施。

未完成一件事情而专门组织的回忆可以称为工作会议，如果你们能够确定结束会议的条件，那么这就是一个工作会议。能够成功构建社区的组织更能留住人。当员工有了足够的社区意识时，他们就不想离开了。

开放的管理者愿意给其他人造成一小部分的混乱，采用这种方法，管理者的工作就是将混乱分成不同部分，分给下面的人打理，下面的人将这些事物整理的井井有条并收货真正的乐趣。还是强调了管理者应该让每个成员参与其中，营造出这种成就感和乐趣。

同事之间的自组织和相互协调才是一个组织良好团队合作的良性表现。

人的天性是反感改变，改变必须经历的是从混乱到整理和实践的过程，最终实现新方式，否则失败和不安全造成退缩，从而最终影响新想法的实施。

实现试点项目的合理做法是每次只允许对开发过程一个组成部分进行细微的调整，每一个试点项目只允许鼓励试验一个新技术点，同时还要遵循其他的项目标准。

对质量的执着追求是团队融合的凝聚点。当一个团队真正融合起来的时候，任何代价都是值得的，人们工作愉悦，精力充沛，大家达成一个一个交付期和里程碑，并不断前进，人们彼此欣赏并且忠于这个团队和让这个团队能够存在的环境。