胡浩老师辅导现场

一、让人无力的现状

很多企业管理者真正头痛的并不是生与死的问题，而是如何摆脱“现状”。

在这样的组织里，即使还有着不错的市场营收，但对于“奔跑向前”，从上到下都有一种无力的感觉，即使出错都显得理所当然。

场景一：这样等电梯

老胡前往一家企业开展项目工作，这是一家可以称之为巨型的企业，在北京那寸土寸金的CBD里拥有一整栋大楼。到的时候，其实已经过了早高峰时期，七八位职员围在电梯口玩着手机等待，我在后面等了许久都不见电梯下来，靠前一看，居然没有按向上的键。赶紧按了后，问旁边一小伙子：“你们怎么都不按向上呢？”

对方给了我一个难忘的回答：“已经打过卡了，有人上就有人下，迟早有人下来，不赶这一会。”

这个回答的确突破了老胡对职业化工作认知的底线，但细细一想，除了按电梯，别的地方是否也有很多类似的现象呢？

场景二：没有人相信高层提出的“新东西”

某位高层在大会小会上不断强调要做出新东西、要找到新方向、要实施新模式，中基层都老老实实听着，还认真做笔记。私下里，高层吐槽团队带不动，总陷入过去的框框里，无法支撑自己的战略架构。

老胡特意去访谈了数位中基层人员，刚开始得到的回答是比较情绪化的：“多少年了，哪个新东西成功了，折腾半天，最后累的还不是我们？”

逐步深入沟通后发现，问题在于“新东西”和现实要求的矛盾，员工们这样说：“我们绩效考核很重，所有的指标都在基于现有业务的，你想要我们怎么办呢？还是眼前的绩效最要紧。”

可以看出，高层的无力感其实是没有看到某些可以解决的问题。

二、问题麻木症的3大表现

一旦企业各层级人员都陷入一种无力改善的状态，就危险了。明明知道可以更好，就是走不动，整个组织中充斥着抱怨、误解，无数的问题停滞下来，没有人着手解决，这就是问题麻木症，它有三大突出表现：

1. 问题总是重复出现

很多企业管理者非常注重解决问题，一旦发现问题，恨不得马上处理。但他们却忽略了一点：为什么这个问题总是重复出现？

华为公司的管理条例中有这样一句话：金无足赤，人无完人，我们允许犯错，但重复犯错不可原谅。

忽略了这一点，就是不肯在管理上下成本，在改善制度、优化流程、经验存留、人员培训等方面不肯下功夫，于是绝大多数的组织都把超过50%的精力用在了处理重复问题上，例如：

新产品推广不能达到期望值；

新员工一年内留存率偏低；

研发效率低，70%以上的迭代都属于被动型；

夜间生产设备运行故障无人处理；

财务报销的退单率高达30%；

… …

事实上，这些问题都是可以将再次发生的概率降到最低的，但我们总是急于立刻解决问题，采取了那些突击性质的，看似当下解决问题的手段，却无法避免再次发生，精力大量耗散在重复处理问题上，甚至还认为这就是工作，这就是处理能力的表现。

2. 问题迅速发酵，从小问题成为大问题

破窗效应（Broken windows theory）由詹姆士·威尔逊（James Q. Wilson）及乔治·凯林（George L. Kelling）提出， 该理论认为环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。

他们发现，如果街边存在一幢有一扇破窗的建筑，如果没有及时修好它，接下来就会有越来越多的破窗出现，甚至会有破坏者闯入建筑内。如果发现无人居住，也许就在那里定居或者纵火。

一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪入目的东西。

一条人行道有些许纸屑，不久后就会有更多垃圾，最终人们会视若理所当然地将垃圾顺手丢弃在地上。

破窗效应，也就是小问题没有及时处理，堆积和发酵，变成了一系列的问题和更严重的问题。

组织中自然也是如此，当上级并没有倡导解决问题的工作氛围时，成员们会对存在的问题视若无睹，直到“破窗”多得受不了了，才开始类似整顿的行为。

在一家制造型企业里，所有的生产工作都是按需排期的，可有一个在公司颇为得宠的“王牌销售”给出了空缺甚多的需求单，而且要求立刻生产。

结果不出意料地出现了退货及重新组织生产，并耽误了其它订单的交期。原因很简单，销售认为反复确认需求是很“麻烦”客户的事情，自己提交的那些信息足够安排生产了（不要以为这是天方夜谭，这种现象在企业中非常常见）。

而生产部门往往承受不了销售要求“立刻生产”以及“客户需要”的压力，按照并不明确的订单需求进行了生产，而高层对此也视若无睹。长久以往，库存高居不下，生产成本逐渐升高，部门间矛盾不断堆积… …

如果一开始，就有领导坚持原则，确定需求，就不会出现越来越多的“破窗”。

谁说客户对明确自己需求的事会产生反感呢？都是不合格的销售在偷懒而已。

3. 永远没有责任人

“鸡生蛋，蛋生鸡”的责任逻辑在低效组织里似乎占据了主流。

领导者们特别严苛地想找到问题的责任者并给予处罚，可成员们早已学会“保护”自己，总能找到各种理由来表明与己无关，要知道关于协作的事情，总是能找到一些真空地带的。“我不知道”、“我不清楚”、“可能没传达到位”… … 这些话语成了最为“厉害”的回应方式。

在一些人员流动率较大的企业里，总是出现这样的状况：

新员工入职培训完，人力将其安排到了各个业务部门，过了三个月或者半年，这些新人走了一大半，可无论是人力还是用人部门，都似乎看不到招聘和用人的成本浪费。

直到某天，高层领导发现自己曾经有过良好印象的某个新人也离开了后，质问之下，人力会很爽快地把问题抛给用人部门，而用人部门也会有无数理由早已准备好：“年轻人不安分，总想更好的机会”、“扛不住压力”、“外面诱惑太大，我们这点工资留不住，谁像我们这样埋头打拼很多年啊”… …

这个问题往往就此打住，但招聘成本、用人成本就悄悄地变得消失不见，用人部门继续提出岗位需求，人力部门继续努力招聘… …

三、应对方法：将问题管理起来

低效的组织里，领导者们总是习惯于对那些自己无法接受的问题采取措施，大张旗鼓地要求下属解决，甚至乱发脾气，而对那些自己还能接受的或者看起来不影响利润的问题视而不见。

优秀的领导者则会把问题的管理作为一套体系来运作，他们擅长在寻找问题和解决问题的过程中，开放地接受各种问题和意见的提出，让所有人都可以看见组织对于改善的决心，对下属意见的尊重，并在分析问题的过程中，发挥自己的领导力来影响下属。

对于问题的管理，无论是在公司还是部门层面开展，都可以采取以下四个步骤：

step1：问题库与当期问题选择

这里有个核心要点，就是：管理者要与团队一起发现问题，构建问题库。

无论你是采取头脑风暴，还是世界咖啡，或者其它形式，一定要坐下来倾听团队成员自己所面临的问题和看到组织中存在的问题。

一般来说，组织一个20人左右规模的问题讨论，能发现至少100个问题，而且这些问题中的绝大部分早已存在，现在把他们找出来，写下来，贴在墙上，是个很爽的过程，尤其是让下属们感受到领导们现在真切地看到了这些问题。

操作的时候，需要注意以下几点：

A．问题并不是抱怨、感受，而是要越具体越好，才能采取行动。

B．问题需要分类。例如：按照层级分为公司级问题、部门级问题、个体级问题；还可以分为发生型问题、设定型问题（当下没问题，要求提高了后可能存在问题）、将来型问题（未来的技术、市场等因素可能造成的问题）等。

C．一定要找出当期立刻要采取行动的问题。这又需要注意四点：

——选择需要时间不要太长，能在最长3个月内解决的；

——选择能够有能力采取解决措施的问题；

——选择大家觉得解决后对组织对个人有意义的问题；

——问题不要太多，尤其刚开始，3-5个足矣；

D．对选择当期要着手解决的问题，进行公示；

让所有人都看到，组织要推动解决哪些问题？谁负责推动解决？哪位领导对此问题进行督办？解决的效果怎么样？下一步又有哪些问题开始解决？

记住：让所有成员看到组织在进行问题解决的推动，并真的在行动，无论最后问题是否完美地得到了解决，对团队士气和组织文化来讲，都是莫大的鼓励。

step2: 共同分析问题

问题找到了，但对于问题为何存在？为何一直存在？如何解决？没有这些思考，就冲动地安排下属去执行问题解决的任务，往往效果都不好。

此时，还是需要上级领导的投入，与团队一起来分析问题。

很多企业就是因为大小问题重复出现，对团队的工作信心造成了极大的打击，混日子的员工就开始多了起来。

因此，分析问题，其实就是寻找产生问题的原因，只有找到最主要的原因或者根本原因，才能真正杜绝问题再次发生的可能。

问题的原因，如果不去剖析，它是不会自动出现在你的眼前的！根本原因就像冰山模型一样，总是藏在下方，等待我们去挖掘出来。

在以下情况, 我们认为已经找到主要原因或根本原因:

• 找到的原因可以被直接采取行动处理掉，而不是一个笼统的东西；

• 能直接执行有效的解决方案预防问题再发生；

• 如果继续分析下去, 会碰到另一个问题；

• 通过解决根本原因,问题与标准或期望之间的差异会消除；

step3: 评估问题解决状态，并实施奖励

组织的领导者们必须首先要面对一个现实：很多问题已经存在足够久了，却没人有动力去解决他们，因为似乎和绩效无关

而另一个更为“残酷”的现实则是：往往下属们都非常清楚该如何解决问题，但他们却没有这么去做，因为他们不认为自己所处的组织鼓励和支持这样的行为。

这两个现实，就是领导者们需要去改变的，这是出现组织惰性的表现。

在安排了问题解决的任务后，不论最终是否解决，都应该进行解决状态的评估，而非不了了之。这个环节需要关注以下内容：

• 问题是否在约定的时效期内得到解决；

• 问题解决任务的完成状态：结果确实体现了改进吗? 结果同预期相比如何?

• 解决方案有效性和可复制性

—— 如果结果满意或可接受，则进行经验固化和推广，避免问题再发；

——如果结果不满意，则需要重新分析原因，寻找漏掉的原因；

当组织领导者们抱怨不断增长的薪酬计划都无法让团队成员们充满动力的时候，不妨把激励的资源放到问题管理上来。

当成员们开始自发去寻找对组织改进有意义的问题，并着手解决，真正产生对组织有益的贡献，并由此获得相应的激励的时候，不仅问题改善了，人的积极性也提高了，文化氛围自然也好了。

试想一下，一个员工被涨薪500元一个月，所产生的激励效果有多大？有多久？

但如果他在一个年度里，能够担任3-4个问题解决任务，通过专业和协作实现目标后，得到组织和上级的认可，并获得500元到1000元不等的奖励，效果又该是如何呢？当然，他会觉得自己很有价值。

当然，每个企业都有问题，甚至优秀的企业问题更多，但企业优劣的差距却在于是否敢于直面问题，是否敢于不断挖掘问题，是否能真的执行有效行动去解决问题，是否能把问题的解决作为经验避免再次发生？

要改变低效，先从管理问题开始吧。