管理无模仿 唯有经验说

管理无模仿 唯有经验说

                -----老彭谈中小企业管理心得     

        老彭在深圳工作将近十九年，民企、港企、外企都曾服务过。其中民营企业时间最为长久，差不多有17年时间，这真的是一段很长的时间，凝聚的管理想法与思路，抛开手机，找点时间就开始思绪如飞，我不是大师，仅是一些从基层一路走来的实践汲取，说得不对，欢迎吐槽。

      遥记九十年代，港资台资企业遍地皆是，现如今，政策红利、人力成本、材料成本、厂租成本、销售渠道等等优势消失殆尽时，很多港台资企业纷纷不再适应，更多的民营企业成长起来，2000年到2012年前估计还能赚点钱，到现在：

1、 工人由20年前600块到今天的4600块；

2、 房租由之前的6块每平方到今天的25块甚至更高；

3、 材料翻番且紧俏；

4、 毛利更是由之前60%下降到今天20%甚至更低；

5、 社保、公积金成本上调，劳动法规严格，劳资成本加剧；

6、 环保政策收紧带来的成本；

7、 70后80后相对好管，90后的童学们一言不合就离职想创业，追求精神自由，出来打工只是体验人生，所以工人稳定性极为不好，现在将来，这都将是常态；

…………

      我想作为公司，这些是避不开的，问你怕不怕，在这种情况下，开源是一方面，就节流而言，管理者能做些什么，我们来探讨一二。

1、 人是整个公司费用成本中最大的一块，我们提倡，三个人做五个人的事，拿四个人的人工资，记住是在原有基础上实施，我们曾经人力资源部10-12个人，到现在6个人，仓库原来35个人到现在22个人，其实努力真是可以下降；

2、 工作下放到各部门，例如考勤一个人的工作分配到10个人，又例如一个文员要做的十项工作，分配给10个人每人去做一项，那么这个人就省去了；

3、 兵要用强兵，多面手，如果一个人又能做招聘又能做培训，那么两个人原本要12000元，那么你用一个8000的也许就能搞定事情，而且还能留住人，总成本是下降的，即使你花9000元，你节约的不止3000元，因为还有社保与公积金的存在；

4、 高大上的事情少做或暂时不做，公司没到一定规模，那么很多大公司的绩效考核是否有必要，是否能简化，是否给出公司要求，让各部门经理在本部承担更多一些；

5、 直接减少，离职后不招，一个人的工作分配到两个人去做，6000元是否可以拿2000元出来加工资，这样，你好我好，总成本减少；

6、 部门提出招聘时，这个部门是否有一定的加班记录，加班是常态还是短期行为，如果是偶尔的小加班，那么招人不是必要的，人的潜力是可以挖掘的，毕竟上班时间很多人刷朋友圈的时间还是有的。一个公司作为职员或管理者，目前，适当的加班也还是有的，前提是，你是有年终奖之类的鼓励，年终奖的作用就是用于表彰并感谢员工在工作上的奉献与努力的;

7、 系统化解决，依靠软件，能用指纹打卡，尽量不用工牌刷，省得还要监督，OA电子流系统能解决很多文件传递，找人签字，效率提升50%;

8、 部门合并，两个部门两个老大，天天吵架，变成一个老大，再也不用吵了。当初成品仓材料仓两个主管，谁也不服谁，谁也不帮助谁，那么两个都走人，换一个头管，人员互补，哪些忙时哪里支援，事也顺多了，人多了部门多了事就复杂了；

9、 职工加班是要有数据支撑的，产量销量是否能用工工时匹配，停工待料，工时损失要有记录，要反思，要有减少的目标，只有折算成钱才能引起重视，减少到目标，可以阶段性的奖励；

10、 不断推进自动化设备替代人工，人的精力与专注力是有限的，而机器只有适时保养，适时休整，它的效率是均速的，一致性高，出错率低，可靠性佳，作为制造部门是要持续改进这方面，无论组装、测试、包装等环节；

11、 重用IE，这个部门省成本，提高效率是很大的，很多中小型公司还没上升到这个层面，工序工时配置，后端是否永远在等前个工序，分配合理性都是重中之重，我们公司将组装、测试、包装分段操作是行之有效的，测试最慢，包装最快，每条拉线配包装就是浪费，两条线体配置一条独立的包装线，就不会出现包装总是在闲着，总是在等的局面出现；

12、 电梯总坏的案例，公司的货梯较早前每年两次大修，为什么？每天员工上下楼都在用，四楼到三楼也用，后来加装摄像头，出具有偿使用行政措施，每次非货运用途，每次200元使用费；有人觉得太苛刻，但出发点不是要你的钱，因为乐捐收的钱也用来做员工福利了，重点是这是货梯，不是客梯，使用成本太高，也耽误上下运输的效率，而且楼高四层，对于目前亚健康的状态来说，多走走路不失为一种锻炼，还有货梯因为当初是村里建工业楼时架设的，能用多好的，可想而知；到现在再也不用大修每年，只需要小保养就行了；

13、 员工的一些习惯养成，下班关灯关空调，中午用餐时能将电脑显示器关掉，随时关水，看似小事，有时候没作要求，还真不一定做到；

14、 部门内部的经验分享何其重要，至少每个部门每个新手，或多或少会有一些状况，一些掉坑行为，这些惨痛的经验其实是花了成本的代价的，非常有必要记录下来，要分享给员工，让后来的人不在同一个坑掉两次，记住，培训一次不一定有效，重要的事情讲三遍总是更有效一些；

15、 培训不是没有意义之举，哪怕是邮件沟通技巧，哪怕是EXCEL，哪怕是PPT制作，哪怕是要求打字速度，你不仔细观察，你永远不知道有些表格你可以十分钟做完的，他却要一整天，还不一定能弄好；

16、 离职接活的相关，A离职，如果招C进来，那C接活，套路似懂非懂，数据对吗？材料对吗？有可能C顶不住一个月就走了，那么新招的D又能扛多久，正确的做法是，由老员工B接手A的工作，B的工交给新进的C，毕竟B为了自己少点事，会尽快教会C上手，即使C真的扛不住，B是可以暂时辛苦顶一顶的，而且也只有B又熟系统，又熟流程，还熟各部门人员，接活轻松些，我相信很多管理者吃过很多亏，尤其做我们采购这一行的，交接非常重要；

17、 管理者学会与员工一对一沟通交流，学会关心员工，了解生活与工作上的困扰，那么一些不稳定的因素可能提前消除，老员工的经验还是很重要的，尤其我们中小型企业常常是一个萝卜一个坑，不像大公司或外企，人力资源还是比较富余，随时有备份，我们还得精打细算，紧巴巴的过日子。最不喜欢听到好用的老员工提出离职，人才到哪里都会受欢迎；

18、 万恶的库存，材料一旦真金白银买入后，用不掉就是废品了，非标准品三折都没人要，只能论斤称，一个好的研发团队要力求做到标准化电路，器件通用化，模块化半成品，一个好的销售团队要不厌其烦的追着客户要FORECAST，做好预测，要求小订单合并，一个好的计划与采购团队不会图省事，买一堆材料放着，保持必要的安全库存，保持增加新物料的警惕性，不断缩短供货周期，仓库也要不停的叫唤仓库不够用，不断推动检讨呆滞品的原因根由所在，避免掉坑；

19、 坏的员工或管理者及时清除，一个负面情绪深重、斤斤计较得失、到处串岗聊八卦、上班比谁都迟下班比别都早的员工存在感满满，那么别的员工怎么想，团队怎么带，我的想法是，纠正、谈话、给予观察期，到期达不到，去人力资源部结工资。

      我说明一下，我并不是老板，我不赞同总是以打工者心态自居， 我理解的是既来之则安之，既安之则优之，食君之禄为君分忧。我们做得更好不是因为前辈做得不好，正是有前辈们的早期努力，我们才能在这些基础上才能优化，从无到有是为最难，每个时期的管理重心与任务是不同的。

      管理之道，并无百全之策，每家企业都有它的独特的，人与事不同，也许策略也不同，作为管理者唯有持之以衡，学习不止，多源交流，不断环视自我是否还能做得更好。追求做得更好，不是因为老板在盯着，而是对自己工作的尊重。

      当下之中国企业，逆水行舟，不进则退，余当共勉之。

                                      2017年末深圳