上半场，我们银行输了！
当我们正视传统银行的数字化转型时，不得不承认这样一个事实：上半场银行们都输了！
扪心自问，你的social media有互动吗？你的微信银行是不是沦落为消息提醒了？你的电话银行推销得出产品吗？你的手机银行新功能有流量吗？你的APP的DAU，MAU是多少？......如果没有实打实的现金激励，用户会选择你吗？事实就是那么残酷，几乎所有的商业银行在零售用户眼里仍然只是支付跳转的通道。
零售银行作为传统银行数字化转型的桥头堡，扮演着越来越重要的角色，也获得了内部更多的资源投入，其中，渠道作为零售业务最贴近客户的一端，其重要性更是显而易见。“以客户为中心”已然成为了所有银行的口号，问题是：当我们谈“以客户为中心”的时候，我们到底在谈什么？
什么是以客户为中心
无论你是否愿意承认，以“客户为中心”的背后逻辑就是以客户的“数据”为中心，如何获取到银行想要的客户数据？只能依靠客户触点的采集。支撑触点的是以不同形式存在的零售渠道，通过渠道的触点，获得了客户的行为数据和交易数据，经过协同优化，能够帮助银行进一步增加对客户的理解，提升客户的全方位体验，进而完成“以客户为中心”的初衷。
因此，我认为，传统银行数字化转型这场战争的胜败将优先取决于渠道战役的胜负。上半场输了不要紧，我们要及时转变思维，在下半场的时间里迎头赶上，最终打赢这场战争。
全渠道思维的纠偏
几年前，全渠道战略一直是包括麦肯锡，BCG，四大在内的诸多咨询公司经常灌（忽）输（悠）给银行客户的一个词。要命的是，一帮连自己的服务都没有实现全渠道的咨询公司，一群毫无零售经验的银行业咨询顾问，套一个数字化转型的马夹就来给银行客户提供所谓的“价值”了。最终，毫无疑问，在这样的理念下，传统银行喝着这瓶迷幻药，为了实现这个“全”字，投入了大量的成本，造成了大量的资源错配的情况。从下图中，我们可以看到，转型上半场结束后，目前大多数银行都建立起了线上+线下+社交媒体的模式，同质化严重，创新度低下，其中的问题也是显而易见——人群定位区隔，缺少线上线下联动，运营压力大，投资回报低。
零售银行渠道发展的问题
总结下来，有这样4个严重的问题：1.渠道供给与需求的不匹配，2.渠道资源配置不合理，3.客户管理制度不完善，4.渠道创新能动性不足。
这是我们想要的全渠道吗？
不！
绝不是！
记得一次和EY（安永）的两位partner聊到了全渠道的概念。“全渠道就是要全。”，当时真的是惊出了我一身冷汗，都不知道怎么接。试问，你如何做到“全”？靠意念？还是靠忽悠客户？就是这样的无知主导了传统银行业的数字化转型？！连提出这一概念的零售行业经过这么多年的沉淀都没法做到全，凭什么认为更为传统的银行业能做到“全”呢？就因为传统银行人傻钱多？对不起，银行不傻！
我自然不是要否定全渠道战略，只是否定其背后错误的理解。渠道的演进经过了单渠道-跨渠道-多渠道，到现在的全渠道。如果只是简单的横向扩展，这绝对是对全渠道的误解。为什么在银行4.0时代，有越来越多的挑战者银行在渠道上碾压传统银行，也没有看到是因为渠道全啊，而是一种我称之为“高维渠道”的创新。这种高维渠道提供的是一种渠道组合的逻辑，能够通过应用场景构建出全新的客户旅程，并在旅程的不同阶段，加深子渠道组合的高效性和适配度，牢牢粘住客户。
因此，我认为：全渠道应该是相对全，绝对深。
这也是为什么我选用渠道进化作为题目的原因。进化的背后是自然选择，优胜劣汰。即意味着，零售银行需要在渠道发展的过程中，不断评估投入产出比，做精优势渠道，砍掉没那么有价值的劣势渠道。不用一味追求全，你也追求不过来。下图是对零售银行主流渠道的功能性梳理，方便用来解释什么是相对全，绝对深。
纵横匹配构建新增长
所谓“相对全”，是指零售银行通过渠道组合能够有效的覆盖客户的全链路行为，其中包括：潜客，新客，老客三类人群。这些客户的全链路旅程需要基于场景来识别和开发，而不是传统上的基于人群。
所谓“绝对深”，是指在客户旅程的不同阶段，零售银行所提供的渠道能够紧紧抓住客户在该阶段的需求，作出及时的响应和有效的跟踪。如果看得更远些，我相信未来的超级APP和全息网点的出现，将能够更加有效的跨越客户全旅程，那么到时候，理论上只要一个渠道就能实现“全”渠道的目的。
因此，如果我们已然能够组合出几条高效的客户全链路行为，那为什么还需要其他的渠道组合呢？根据边际效益递减的原理，多出来的渠道组合很可能无法为零售银行带来符合预期的收益。
如何基于“相对全，绝对深”的理念建立全渠道战略
我们需要的不是“全”，而是一个“评估-规划-演进-进化”的优胜劣汰的过程。“相对全”说来简单，实操中确实会有很多问题，零售银行应该如何选择才能组合出有效的渠道组合？会不会因为我的错误选择导致更大的落后？我怎么确保当前的渠道选择跟得上外部环境的快速变化？面对这些问题，我们需要的是一个有效的评估模型，一个能够对渠道能力的宏观和微观有洞察的模型，并通过定期的检验及时修正方向。帮助零售银行找到真正有价值的，有效的渠道组合。并通过差异化的产品定价或者服务模式，逐渐引导客户至你的优势渠道中来。渠道发展从来不是你去全方位迎合消费者黑洞般的需求，而是自己成为黑洞吸引客户。
构建渠道组合体系
对传统银行而言，零售银行业务依然是个充满未知的新业务，面对未知，谁都不可能知道哪条路是正确的，人家的蜜糖对你或许就是毒药。因此，面对未知，面对渠道发展的不确定性，银行需要有勇气，利用敏捷思维建立起内部快速试错的发展机制。
依据这样的理念，我构思了下图的渠道重构三步曲，希望能够从一个新的角度帮助零售银行在转型的下半场重新正视自身的渠道发展，识别出问题，规划新的发展方向，并演进式的发展。
渠道重构三部曲
结语
零售银行的发展必须用零售的思维，渠道的发展必须有的放矢，将有限的资源用在刀刃上。停下来，思考下零售银行渠道发展的下一步怎么打。那么，如何做评估？如何规划？如何演进式的发展？请关注后续思考，谢谢
PS：银行真的不要再被传统咨询公司牵着鼻子走了。尤其不要迷信金融行业经验的咨询团队，他们除了贵，不会给你带来任何价值，还不如把给他们的钱实实在在的补贴客户。
以上为个人观点，欢迎指正和交流。
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