大多数企业缺少一套指导研发项目运作的方法论，主要基于PMBOK来指导
下文参考PMBOK、PROPS（the project for project steering，指示项目运作的项目）、WWPMM（world wide project management methods，全球项目管理方法）
研发项目管理的问题
4种不同研发类型项目
研发项目是分层的
产品生命周期中的项目分类
产品开发项目的层级结构
例：厨房电器行业的项目、项目群和项目组合
项目组合是在资源约束条下，为达成战略目标而决定从事的一组项目，一般要根据优先级对它们进行排序，项目间不一定有相互关联和依赖关系
项目群是为了提高管理效率、促进资源共享而集中管理的一组项目，这些项目间移动有某种关联关系
研发项目管理框架
RDPM的“项目钟”模型
项目生命周期模型
项目指导流程-项目管理流程-项目使能流程
项目指导流程：
通过研发领域的评审（RDR，R&D review）对研发领项目进行阶段性评审
只有评审通过才把结果提交给PDT，RDR不能否决产品开发项目
RDR评审结论有以下3种：
Go通过评审，Go with Risk带风险通过，Redirect 不通过
RDR从4个方面进行评审：
项目管理流程
项目从立项准备到关闭过程中各个阶段的所有项目管理活动和交付文档
分为5个过程组：分析、计划、执行、控制、移交
项目过程中设定CP（check point），根据关键交付的完成时间点来设置
项目使能流程
项目执行团队在项目生命周期过程中所运用的各种工作模式，包括流程、方法、模板、工具等
研发项目组织结构
项目指导职能：
项目组合负责人：负责项目组合管理，根据业务规划对项目进行优先级排序，制定多项目管理策略
项目赞助人：以资金或其他方式为项目提供财务资源的个人、团队或组织，超出项目经理控制范围的实现，需要汇报给赞助人决策
职能部门经理：为项目提供合格的资源，以及该领域的长期技术积累
项目运作指导团队：对项目进行指导和监控的团队
项目管理职能：
对项目目标达成负责，负责选择适合的方法、技术、工具，根据项目管理流程执行项目管理活动，向上汇报
项目经理、项目管理支撑人员（POP项目助理，项目配置管理CMO，项目质量保证QA，财务人员等）、子项目经理、项目管理团队
项目执行职能：
负责根据项目管理团队制定的计划执行各种项目活动，保证高质量交付各种产出，通过逐一达成每项交付件的交付标准，最终达成子项目和项目目标，满足客户需求和内部需求
华为 研发项目组织结构：
知识域
PMBOK的10个领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方
华为改进版本：
增加价值管理和目标成本管理，关注项目给客户/接收方带来的核心价值和研发对象的目标成本
成本管理拓展为财务管理，不仅要考虑项目费用，还要考虑收益，再此基础上进行财务和盈利分析
沟通管理和干系人管理纳入整体管理，沟通贯穿于项目始终，每个知识域都要和干系人进行有效地沟通
项目文化
华为融入价值观到项目管理
案例分享
1 项目计划阶段：
充分讨论和沟通，减少变化和反复
计划分层分级，每个阶段计划颗粒度和侧重点不同
计划要基线化，计划给相关人员并严格执行
拥抱变化
计划要方便管理，计划的目的是为了指导具体工作，要便于使用，一目了然
2 项目开发阶段：
做好风险和问题管理
做好自我管理（过程中也要时刻关注项目情况）
不拘一格，特事特办
3 项目验证阶段
早期充分策划，后期“坐享其成”
优势互补，提高PM能力，为团队补足
策划在先，风险不在可怕
4 项目发布/移交阶段
关怀项目组成员（回归职能部门，绩效、评价、团队）
每一步安排都是有远见的（有准备有备案有风险管理）
5 项目关闭阶段
不断总结，持续改进
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