1Z201010  建设工程项目的组织与管理

建设工程管理的内涵

• 工程管理全寿命周期

• 决策阶段--开发管理

• 主要任务是项目定义，标志是项目立项

• 一般内容：组织；地点；目的、任务、思想及原则；资金；投资目标、进度目标、质量目标。

• 实施阶段--项目管理【必会】

• 主要任务是实现目标，核心任务是目标控制（费用目标、进度目标、质量目标）。

• 使用阶段--运营/运行管理

• 设施管理

• 物业资产管理

• 财务管理

• 空间管理

• 用户管理

• 物业运行管理

• 维修

• 现代化

建设工程管理的任务【重要】

• 核心任务是增值（为工程的建设和使用增值）

• 工程建设增值

• 建设安全

• 质量

• 投资（成本控制）

• 进度控制

• 工程使用（运行）增值

• 使用安全

• 环保

• 节能

• 使用

• 运营

• 维护

建设工程项目管理的目标和任务

项目管理的几种类型

• 业主方的项目管理

• 总集成者/总组织者，是项目管理的核心

• 质量目标：施工的质量、设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量。

• 进度目标：项目交付使用的时间目标。

• 设计方的项目管理

• 施工方的项目管理

• 建设物资供货方的项目管理

• 建设项目总承包方的项目管理（D-B承包、EPC承包）

建设工程项目的组织

影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具

组织是目标能否实现的决定性因素

控制项目目标的主要措施：组织措施（最重要）、管理措施、经济措施、技术措施。

组织论和组织工具【必会】

• 组织论

• 组织结构模式（指令关系）

• 职能结构模式

• 线性结构模式

• 矩阵结构模式

• 组织分工（分工关系）

• 工作任务分工

• 管理职能分工

• 工作流程组织（逻辑关系）【必会】

• 管理工作流程组织

• 投资控制

• 进度控制

• 合同控制

• 付款

• 设计变更

• 信息处理工作流程组织

• 与生成月度进度报表有关的进度处理流程

• 物质工作流程组织

• 钢结构深化设计工作流程

• 弱电工程物资采购工作流程

• 外立面施工工作流程

• 组织工具（四图两表）

• 项目结构图（反映任务关系，直线）

• 没有统一的模式；原则：两考虑，三有利于，两结合。

• 考虑总体部署，考虑组织，有利于发包，有利于实施运行，有利于目标控制，结合合同结构，结合组织结构。

• 矩形框表示项目组成部分

• 组织结构图（反映指令关系，单向箭杆）

• 矩形框表示工作部门

• 工作流程图【重要】（反映逻辑关系，单向箭杆）

• 矩形框表示工作，菱形框表示判别条件

• 合同结构图（反映合同关系，双向箭杆）

• 矩形框表示建设项目的参与单位

• 工作任务分工表【必会】（任务到人）

• 详细分解

• 确定任务（确定项目经理、主管部门或主管人员的工作任务）

• 编制分工表，各编各表

• 特点:

• 明确主办、协办和配合（表示不同）

• 至少一个主办

• 运营部和物业开发部参与整个项目实施过程

• 管理职能分工表（职能到岗）

• 管理是由提出问题、筹划、决策、执行、检查多个环节组成的过程，这些组成管理的环节就是管理的职能。

• 反映项目管理职能分工，当分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书，会暴露掩盖的矛盾。

• 反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位

• 也可用于企业管理

建设工程项目策划

目的旨在为项目建设的决策和实施增值。

主要内容：

• 决策阶段--定义

• 实施阶段--如何开发或建设

对比

• 凡带有“总体方案”或“分析和论证”或“定义”属于决策阶段

• 带有“分析再论证”或“深化分析和论证”或“风险及保险”属于实施阶段

建设工程项目采购的模式

国际上业主方项目管理的方式主要有：自管、托管和共管

设计任务委托模式（国内--设计招标，国际--设计竞赛）

• 设计总承包模式

• 设计平行承发包模式

项目总承包模式【必会】

建设项目工程总承包的基本出发点等同于生产工程的组织集成化

建设项目工程总承包的主要意义：“两不在于，一目的”

• 不在于总价包干，不在乎“交钥匙”

• 以达到为项目建设增值的目的

• 即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而而多数采用变动总价合同。

项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序

• 业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。

• 项目建设纲要或设计纲要可包括的内容：

• 项目定义

• 设计原则和设计要求

• 项目实施的技术大纲和技术要求

• 材料和设施的技术要求等

• 项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件

• 设计评审

• 合同洽谈，包括确定合同价

• 在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。

项目总承包方的工作程序

• 项目启动--任命项目经理，组建项目部

• 项目初始阶段--进行项目策划，编制项目计划

• 设计阶段--编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件

• 采购阶段--采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续

• 施工阶段--开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算

• 试运行阶段--对试运行进行指导和服务

• 合同收尾--取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书

• 项目管理收尾--办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部

施工总承包模式的特点

• 投资控制方面

• 开工前就有较明确的合同价。有利于业主的早期总投资控制

• 进度控制方面

• 建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点

• 质量控制方面

• 质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平

• 合同管理方面

• 招标及合同管理工作量将会减少

• 组织与协调方面

• 对业主有利

施工总承包管理【必会】

一般情况下不参与具体工程的施工，也可以参加部分工程的投标

施工总承包管理模式的特点

• 投资控制方面

• 只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，有可能增加业主方的风险，早期控制不利，总体有利

• 进度控制方面

• 有利于提前开工，有利于缩短建设周期

• 质量控制方面

• 符合“他人控制”对质量控制有利，减轻业主方管理的工作量

• 合同管理方面

• 业主方的招标及合同管理工作量较大

• 组织与协调方面

• 大大减轻业主方的工作

物资采购的模式

采购管理应遵循的程序【重要】

• 明确要求和责任

• 编制计划

• 市场调查，建立名录

• 确定单位

• 签订合同

• 运输产品

• 处置不合格产品或不符合要求的服务

• 资料归档