12月先是德国物流工会罢工，接着是巴厘岛火山爆发，火山灰影响了发印尼的货，没等喘口气德国和美国又暴雪了，仅法兰克福机场在12月10就取消了300多个班次。作为供应链上的螺丝钉，忙着督促催料和应付客户投诉，本该连续每周一篇写完的下篇竟然拖到双12收货了、圣诞大促销结束了才动笔。中国以密集的购物节剁手庆新年，德国以罢工和大雪烘托圣诞气氛，都挺热闹的，也都是给供应链管理加压的。欢迎大家留言交流，就算只是链上的螺丝钉，也要做个精钢的。
在《双11商战中，学供应链双重边际效应（上）》、《（中）》2篇里详细讲述了，供应链双重边际效应体现在供应链上下游企业的协同中，上、下游企业为实现各自利益的最大化而使整个产业链经历两次边际化的过程，其中就包含了金钱的时间成本。
当供应链协同差的时候，就会出现上、下游企业缺乏协调时的定价决策，就会导致最终商品价格高于使制造商和分销商总利润水平最大化的水平。
比如在十五年前的2002年，在 VMI 和 consignment 等库存管理方式尚未推广时， 国美、苏宁不断向上游厂家“挤水分”，通过抛大额订单的方式压低采购价格，以实现自身规模、市场份额不断扩张。然而，整个供应链实际上是一个网络，一些实力较小的家电零售商在生存受到威胁时，不得不诉诸上游，并以各种方式抗议这些经销商的行为，最终导致渠道冲突。2002年1月苏宁进军杭州手机市场时，杭州当地经销商组成了“手机联盟”欲起诉苏宁，纠纷中部分机型耽搁了上市时间。下游之间的利益冲突往往会波及渠道上游，造成整个供应链的连锁反应，厂家也是极不愿意看到自己产品因渠道冲突而耽误商机，尤其是对成品生命周期短的电子产品。在这些冲突事件的背后，都隐藏着利益“双重边际化”问题。
那么在供应链协同中怎样解决双重边际效应？
目前的实践中有两种主要的方式：
回购契约，风险共担
融资租赁，收益共享
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回购契约， 风险共担
回购契约(buyback contract)，它是指供应商对零售商没有卖掉的产品以小于批发价的价格进行回购，故该契约的转移利润就是在上述批发价契约所付利润的基础上，扣除那些没有卖掉的产品的回购值。
在应用得当的情况下， 通过结合数量折扣契约和回购契约解决了需求信息不对称情况下供应链的协同问题，将批发价契约与回购契约相结合，可以鼓励零售商增加订购，降低缺货风险，能增加其销售利润，同时可以利用回购契约分担风险。这种方式常用于时令性商品。
但是如果回购契约的游戏规则制定不当，让经销商钻了空子的话，也会引发严重的危机。
不知道大家喝过太子奶没有，一款暴露年龄的饮料。如今很少看到了，它曾经是国内儿童饮料第一品牌，也是央视8888万的广告标王。
太子奶的老板搞了一套 “零风险经营” 的经销商政策，曾经它在全国经销商达到7000多家。在有回购契约的托底，和批发量大就会有奖励金多的刺激下，曾有经销商一次打款2000万进货，这就已经丧失了回购契约主要是为了供应链协同的本质目的。
饮料虽然不是时令性商品或生鲜，但也是有保质期的，随着经销商退换货的增多，造成越来越多的浪费和资金链紧张。2007年初太子奶老板向摩根斯坦利和高盛等投行融资并签下对赌协议。投资后3年里如果太子奶的业绩增长超过50%，投资方就降低股权；如果业绩增长低于50%，太子奶老板就会失去其持有的61.6%的股权。
新获得的资金全部被用来扩大生产，同时还向花旗银行借贷5亿元的信用贷款。2008年9月爆出“三聚氰胺” 事件，太子奶并未涉案，但也被拖累的销量大幅下滑，在建的昆山生产基地成为烂尾工程。之后就是金融危机下的花旗银行加息、对赌协议提前生效、强制托管等商战大戏。2010年太子奶老板入狱，2012年无罪释放，但他的商业帝国早已坍塌了。
虽然太子奶的覆灭主要原因是资本运作失败，但其对经销商制定的错误的回购契约是危机的导火索，曾经风光无限的商场枭雄因此败的很惨。
融资租赁，收益共享
融资租赁（Financial Leasing）又称设备租赁（Equipment Leasing）或现代租赁(Modern Leasing)，是指实质上转移与资产所有权有关的全部或绝大部分风险和报酬的租赁。资产的所有权最终可以转移，也可以不转移。
融资租赁在大型设备、游乐实施、市政工程、通用机械等领域都可应用。如今风靡的各类共享项目也算是一种拓展应用。据说某共享自行车，光是押金就聚集了150亿的资金池，这也远远超出了供应链协同的范畴，直接玩成了供应链金融了。有时间再写这个高大上概念里有趣的理论和案例。
本文为公众号“小鼹鼠谈供应链”的第44篇原创文章，转载需附带作者和出处
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