今天继续为大家更新《启示录-如何打造用户喜爱的产品》
第15章 特约用户
Charter User Programs
产品开发伙伴
大部分市场人员认为拥有一群忠实的、乐于推荐产品的用户会让产品发布变得更容易、效果更好。如果是平台产品(为他人在平台上开发和部署应用提供支持)，最好还提供一批起示范作用的应用程序。但让我吃惊的是，许多平台产品在这方面几乎毫无准备。
如果有若干知名人物公开声明使用过产品，并且表示满意，就可以大大降低潜在用户的顾虑，营销推广工作也会容易很多。反之，如果缺少用户推荐，再高明、再新颖的销售策略所起的作用都有限。
大众对无人问津的产品非常谨慎，要么怀疑其质量，要么认为还不成熟， 谁都不愿意第一个吃螃蟹。如果面向大众的产品只有一两家网站推荐，会让人误以为这是针对特殊用户群的定制产品。无论是平台产品、商业应用，还是针对大众的互联网服务，用户都希望看到他人使用的效果后再尝试。
接下来让我们把关注的重点从产品发布阶段转移到项目最开始的阶段上来。
产品经理要深入了解目标用户，明确产品需要解决的问题，定义出满足用户需求的产品，因此产品经理必须和用户紧密合作，这样, 开发的产品才可能满足更广泛的用户需求。但问题在于， 同时和这么多用户打交道显然是不现实的。
为了解决这两个问题——既深入洞察目 标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐，我建议征集特约用户(也叫用户顾问委员会、用户评审团)协助完成产品研发。这不是什么新方法，我二十年前就在惠普用过。
方法很简单，在项目的开始阶段物色至少六位积极、活跃、乐于分享的目标用户(可以先招募8~10人，然后从中筛选)，要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。至于他们是否使用过公司原有的产品并不重要，只要他们认为未来的产品可以解决他们手头亟待解决的问题就行。
成为特约用户的好处
1.参与构思产品创意，解决他们手头的问题——他们最清楚产品要解决的问题，因为这些麻烦正在困扰他们。
2.提前试用产品，越早使用产品意味着越早解决麻烦。
3.通常，提前试用产品还可以显著降低用户的各种成本。
产品经理的收获
1.聚拢一批积极的用户，他们可以为定义产品和开发产品提供建议和协助。
2.提供调研便利，便于产品经理去特约用户的工作场所调研。如果是平台产品的话，便于产品经理去开发人员的工作地点调研。
3. 可以定期组织特约用户进行小组讨论。
4.特约用户第一时间试用、测试产品，迅速反馈意见。
5. 如果特约用户满意产品的表现，会乐意公开推荐产品。
组织特约用户的注意事项
1.不要向特约用户收取参与费用，否则合作关系将会变味。产品经理需要的是开发产品的伙伴，不要变成为特约用户开发产品。如果特约用户愿意，你尽可以等正式产品发布后再向他们收取费用。
2.由于可以免费试用产品，通常会有大量的申请者申请成为特约用户。公司的销售部门为了提高业绩，可能会要求产品经理招募更多的用户。这会消耗产品经理大量的精力，而且这些用户不一定符合要求。为了满足大批心急的用户，公司可以发布预览版产品。特约用户的人数绝不能超过十个，否则产品经理不可能有时间和精力与每位用户深入沟通。
3. 如果在寻找特约用户时遇到困难，很可能是因为产品要解决的问题不像产品经理想象的那么重要，将来也很难销售出去。这可以初步验证产品创意是否有价值。出现这种情况，产品经理应该重新考虑产品计划。
4.产品经理需要确保特约用户是产品的潜在目标用户。我们很容易把产品尝鲜者(early adopter) 误当成特约用户。产品尝鲜者常常能容忍产品的不足和缺陷，根据他们的建议研发的产品，很可能只适合他们自己，无法满足大众的需求(参见第35章)。
5.产品经理务必向特约用户说明，我们要开发的是面向大众的通用产品，不是为某家公司开发的定制产品。特约用户也不希望出现这种情况，因为小众产品的生命周期比较短，一旦产品被淘汰，售后服务也将被取消。产品经理应该向特约用户承诺产品不会昙花一现。
6.产品经理应该把特约用户当成开发伙伴对待，视他们为同事，互相帮助。许多特约用户和我结下了深厚持久的友谊。
7.产品经理与特约用户的合作贯穿产品研发的每个环节：向他们展示产品原型，请他们参加测试，向他们请教产品的细节问题，让他们帮你部署、测试待发布产品的备选版本。
8.正式产品发布之前，一定要先请特约用户试用，确保每个人都满意，一旦发布，他们会坚定不移地向大众推荐产品。
9.产品经理还要和产品营销团队紧密合作。一方面，营销团队可以帮助你物色特约用户；另一方面，他们可以协助你提高特约用户受关注的程度。
10.如果是平台产品，特约用户的作用就更突出了，只不过六个特约用户要换成六个应用。产品经理要与特约应用的开发者紧密合作，确保在平台上构建的应用让用户感到满意，最好鼓励应用开发者发展自己的特约用户。
注意，虽然我提到的例子多数是企业软件和平台产品，但这些方法同样适用于针对大众的互联网服务和消费类产品。如果是互联网服务，特约用户的人数应该增加至10~15人，不过要保证产品经理有精力充分了解每位特约用户，以及他们使用服务的环境(家或办公室)。设计和规划网站时很容易犯一类错误，即对用户需求把握不够，收集的用户反馈信息不充分，直到项目尾声才发现产品的定位有问题。这样做风险很大，而特约用户可以帮助产品经理把握用户需求。
另外，从营销的角度来看，大众消费者对口碑营销的反应可能与企业采购经理的不同。大众消费者更容易受媒体和网站评论的影响，但是他们也希望看到真实用户的评价。在这一点上两者是相同的。
使用特约用户是确保产品不偏离用户需求最简单有效的办法，同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。
问答解疑：该不该与用户交流?
经常有产品经理向我抱怨，公司不允许他与用户接触。导致这种情况出现的原因很多，可能是公司认为应该由营销人员与客户打交道，也可能是公司担心产品经理言论不当或者向用户做出不恰当的承诺，还可能是销售代表怕人抢了他的客户，或者产品是通过特殊渠道销售的。不管什么原因，如果公司不允许你直接与用户交流，你一定要尝试改变这个政策。如果不成功，我建议你翻出自己的简历另谋高就，寻找可以大展身手的地方。
我无法想象不深入理解用户需求，特别是在禁止与用户面对面交流的情况下，产品经理怎样打造出让用户满意的产品。
有些大企业设立了多种渠道帮助产品经理理解市场需求，比如，让营销团队展开市场调查，组织用户研讨会收集用户需求，让销售工程师(销售代表的技术助理)收集客户要求，让客户服务经理提供月度问题汇总等。这些工作都没错，但它们都不能替代产品经理亲自与用户交流的作用。
我认为产品经理应该尽可能地亲自拜访用户，与用户交流，参加每一次的可用性测试和特约用户讨论会。
产品经理必须与用户充分沟通，挖掘每个人的潜在需求，捕捉产品创意。“重新定制这个页面， 同时记录各类用户的访问量”，“72%的用户要求提高视频的分辨率”，从这类呆板的报告里是不可能洞察用户需求的。
产品经理还应该充分利用公司的可用资源。许多公司设有用户研究部门，他们可以协助分析用户行为；营销人员可以协助确定产品定位和宣传计划。我个人还喜欢邀请主程序员参与前期定义产品的工作，让他提前考虑产品开发的细节问题。
这些工作你都可以请人协助，唯有理解用户需求的工作，产品经理不能推诿他人。
最后补充一点，与用户打交道的过程中，你会发现一些富有洞察力、善于思考的用户，应设法与他们建立长期联系(记下他们的联系方式)。他们是特约用户的最佳候选人。
第16章 市场调研
Market Research
理解市场调研的作用与局限性
市场部门与产品部门往往存在意见分歧。争议的焦点是市场调研工具和市场调研方法在探索(定义)产品中所起的作用。这些工具和方法包括用户研讨会、用户调查、产品使用分析、拜访用户、可用性/现场测试、同类产品分析。
我认为产生分歧的原因是双方不清楚市场调研的作用与局限性。市场部门夸大了市场调研的作用，而产品部门只看到其局限性。结果有的团队忽视市场调研，产品偏离了正确的方向；有的团队又太依赖市场调研，陷入了偏执。
这个话题涉及的内容很多，这里我只讨论市场调研方法的作用和局限性。
过去十年，市场调研手段取得了长足的进步。随着技术发展，大规模调查用户和顾客的难度降低，很多过去无法解决的问题现在都已经解决了。新技术甚至可以帮你分析用户活动和行为——他们是谁，他们用产品做什么。尽管如此，市场调研最基本的、固有的局限仍然存在，了解这些局限很重要。
市场调研的作用
先介绍一下常用的市场调研工具和方法。
用户调查
网络降低了用户调查的难度，提高了调查的效率，以至于现在几乎所有产品都要求做用户调查。做用户调查要注意两点。第一， 设计调查问卷需要技巧和经验，不是一件容易的事。要结合具体情景，仔细设置问题，如果调查问卷措辞不清、先入为主，其他部门的同事就会质疑调查结果。第二，调查结果为获得解决方案提供了一条途径，但不是解决方案本身。哪怕所有用户都回答喜欢X特性，我们还是可以通过提供Y特性更实际地解决他们的需求。
产品使用分析
如果你的产品是网站，有很多实用的工具可以分析用户访问网站的行为。这些工具正确安装和配置后即可使用，非常划算。越早使用分析工具越好，不断地观察学习，然后调整产品。如果你的产品不是网站，可以在产品中添加分析工具，记录用户使用产品的行为。应该明确告知用户分析工具的用途，声明只收集统计数据，不涉及用户隐私。这样做虽然麻烦，但很值得。
数据挖掘
收集数据的渠道很多，除了上面提到的产品使用分析，还有用户的账单和账户信息、产品数据等。新的数据分析工具的功能越来越强。想知道同时使用几项服务的用户性别比例?想知道特定人物角色的活跃程度和分布情况?新的数据分析工具可以轻松回答这类问题。
拜访用户 、
没有一种方法可以替代前往用户使用产品的场所(家、办公室)实地考察的作用。虽然拜访用户成本高、耗时长， 但我每次都能收集到从其他途径无法了解的信息。拜访用户很有效，但出于对资金和时间成本的考虑，建议谨慎使用。
人物角色
我喜欢在定义和设计产品的过程中使用人物角色。市场调研也可以借助人物角色展开。请记住，你要面对的绝不是单一类型的用户，务必找出若干主要用户类型，深入了解他们， 弄清哪些是当前的用户，哪些是潜在的用户。具体内容请参考第17章。
可用性测试
我主张尽早、反复地进行可用性测试(请参考第22章)。观察用户使用现有产品的反应，收集反馈意见，了解他们的真实想法。从用户的视角重新审视产品，不光阅读反馈信息， 更要观察、记录用户的行为和反应(比如兴奋、沮丧)。现在还有工具带有远程功能，可以在异地进行可用性测试，记录、分析用户行为。
同类产品分析
产品团队常常低估了竞争对手。就我的经验而言，每款产品都有做得好的地方。有必要找出竞争对手的优势，学习对手的成功经验。
合理地利用市场调研工具和方法可以回答以下几个关键问题。
1.谁是目标用户?
2.用户会怎样使用产品?
3.用户能想明白怎样使用产品吗?障碍在哪里?
4.用户为什么选用你的产品?
5.用户喜欢产品的哪些特点?
6.用户希望如何改进产品，增加哪些功能?
市场调研的局限性
注意，虽然以上这些问题很重要，但它们不直接回答最根本的产品问题：打造什么产品?市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。
探索(定义)产品的过程则要回答如下问题。
1.采用什么技术来更好地解决产品要解决的问题?
2.设计什么样的用户体验?
虽然市场调研很重要，但我从来没听说过仅仅通过市场调研就成功定义出来的产品。Google、 eBay、 iPod、 iPhone、FaceBook、 MySpace都不是仅通过调研产生的。
成功的产品基于以下两点认识：深入理解用户需求，以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
我也希望可以简单地根据客户的要求设计产品，但这样做会陷入不断添加新功能、修改产品架构的怪圈。你会为缝缝补补的任务疲于奔命，无暇思考创新的解决方案。
如果你的产品已经面市，有一群活跃的用户，可以多与他们沟通，了解他们喜欢产品的哪些方面，不喜哪些方面，据此逐步完善产品。但这些建议只能用来修补现有产品的不足之处，不能用来定义新产品。
总而言之，市场调研结果可以用于完善现有产品，精益求精，但不要指望从市场调研中发现下一个FaceBook、 Flickr、YouTube.
问答解疑：关于用户研讨会
上文没有介绍用户研讨会的作用和局限性，因为我不能肯定其功效。我支持产品经理多接触目标用户，组织用户研讨会可以让大家面对面交流，但只有谨慎筹划，才能发挥其作用。
虽然组织用户研讨会可以面对面了解目标用户对产品的看法，但我保证在用户研讨会.上不可能讨论出成功的产品。为什么?有两个根本原因。
1.用户不知道什么样的想法是可行的，多数用户对现有技术一无所知；
2.用户不知道自己想要什么，没见到实际产品，用户很难凭空想象自己需要什么。
用户研讨会还有其他弊端。
1.人群聚集时容易冲动，相互影响，难以获取每个用户的真实想法，取而代之的是那些善于表达者的一家之言。
2. 除非让用户试用实际产品，否则他们不清楚自己想要什么，而通常组织用户研讨会时产品还没有眉目。
3.与用户调查一样，组织用户研讨会也需要经验。主持人不但要熟悉组织技巧，能随机应变，还得掌握产品领域的知识，擅长引导话题，才能获得预期的效果。这样的人实在是可遇而不可求。
所以比起了解目标用户需求来，用户研讨会的形式更适合于搞政治运动。
退一步讲，如果你必须组织用户研讨会，务必让产品经理亲自参加。布置会场和后勤服务的工作可以外包，但是收集信息和分析数据的工作绝不能外包。
以上证明了用户调研和市场调研的重要性和局限性，我们在用户调研中我建议可以使用KENO模型，更加全面精确的了解用户对产品的反应。同时用户研究可以作用于整个产品的阶段。同时涉及到数据分析，这里为大家提供一些数据分析的网站和工具。
每天5分钟，21天和产品经理一起完成读书进阶！我们每日都会更新一个章节主题，想了解更多，欢迎加入我们
网友评论