让混沌而生掌握混沌

2019年如果第105天

让混沌而生掌握混沌

德鲁克：“管理可以学习，但很难教导。”

“理中有事，事中有理，即事言理，理必在事”。

本书涵盖三个基本的概念：产出导向管理、团队意识、团队的力量产出导向管理：无论员工身在哪个部门，他们都有各自不同的“产出”。在英特尔有些人制造芯片、有些人准备催收账单、有些人设计软件或广告文案。格鲁夫在英特尔将这个“产出”的概念谨记在心，使整个公司管理更上轨道的。这个概念和评估及管理各种投资的财务观念很接近。团队意识：不论政府还是公私企业，大部分的人类活动都是靠团队才能成事。格鲁夫从这个概念出发得出了他认为最重要的一点：“一个经理人的产出，便是他所管理或影响所及的部属工作的成效总合。经理人如何促进部属的工作效率？格鲁夫提出了“管理杠杆率”这个概念，它是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。团队的力量：团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。

生产包含什么

你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品

流程分析

找出决定整个生产流程的“限制步骤”，并以此为基础建立生产流程，拟订流程计划应围绕着最关键的步骤。

最耗时、最昂贵、最敏感、最困难的步骤或者项目就是整体流程中的限制步骤

拟定流程计划应围绕着最关键的步骤

凡事能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案

只要有可能，你都应该使用线上检视（过程管控）的方法，而避免必要牺牲产品的测试方法

原料在生产流程中会变得越来越有价值，所以必须谨守“及早发现，及早解决”的原则

生产管控

每一项指标必须各针对不同作业目标进行评估，这样整套指标才能发挥功效

核心是针对不同，不同，不同的目标

每天必须检查关键指标，这样才能确保在问题还没有变得太糟之前将其解决掉。

通过“指标配对”的方法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解可能产生的副作用。

指标的第一条原则：有总比没有好，一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动

评估业务人员的绩效，在乎的是抢下多少订单（产出），而不是他打了多少电话（活动）

** 指标的第二条原则：一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情 **

因为这里的指标是强调量的，所以和它配对的指标应该强调质的方面。

指标的类型

先行指标

先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的问题。因为你事先有反应，所以能杜绝后患

线型指标

可以理解成过程指标，线性指标便于早期预警，让我们知道目标是否可能达成。

趋势指标

以时间或者其它设定的标准为基础，衡量产出

重复印证表

用来预测未来几个月的产出，每月我们都将更新资料并重新预测

设定标准，预测每个员工的工作量,绝对有助于提升并维持产能

设立最低价值检查点

管理杠杆率

区分活动和产出

活动是日常真正在做的事情

产出是我们的成就

精力要放在当时最能促进整个组织产出的活动上，也就是必须了解哪些活动有最高的杠杆

职业经理人需要知道的"事实"

最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话

员工或顾客抱怨，是希望有些事能改进，注意听抱怨，能得到很有效的信息

书面报告用来表示一个人的自律，远胜于它在传递信息上的作用

经常在公司中走动是一个极有效的收集信息的方法

** 经理人必须告诉下属他的目标、优先事项以及做事的方式**

会议为经理人提供了从事其管理活动的场合，但会议本身并非活动，它只是个媒介。

拖延决策经常等于作了一个错误的决策

授权

授权人和被授权人的关系有一个必要条件：两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。

提高管理活动的速度

找出限制步骤：管理者非做不可的活动

类似工作集中在一起做

安排好日程表

在排定一定要在某个时间做的事情后，再让很重要但时间上较有弹性的事项插进空隙

对于超过工作负荷的事情，必须说不。

建立指标

存货法

存货指那些你并不急着完成的项目，象一些用来提高部门长期生产力的项目

标准化

会议是从事管理工作必经的媒介

过程导向会议

关于知识技能与信息交流的，通常属于例行会议

一对一会议

维系双方从属关系最主要的方法,

频率和下属对于工作的熟悉度相关，

时间最少要一个小时

建议在下属办公室

要求下属准备会议纲要（根据情况可提前告知议题）

会议可从一些绩效数字或者下属指标开始

有问题的指标需要特别强调

会议应该同时涵盖前次会议之后发生的任何重要事情，下属应负责提出潜在问题

其它有效招数

多问一个问题

会议中做笔记，通过笔记跟踪进度

每次会议结束前，都应该计划下一次开会时间

决策的制定及执行应交给最低层级

当一群职位相当的人开会时，总需要有一个职位较高的人与会，他不见得最能干或最有专业知识，但他能控制会议的进行。

决策前应完全理解的6个问题

决策内容

决策时限

决策人

在决策前应先向谁咨询

谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定

谁应该在决策指定后被告知

规划

在规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情我如果今天做了，可以让明天更好，或者至少让明天不会更糟。

预测外部环境需求

了解你的顾客期望，以及他们对你的绩效是否满意，焦点放在外界环境目前的需求和未来一年的需求之间的差别。

管理是一种团队活动，不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力

激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心，而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现

一个人没做，要么是不能，要么是不为

解决办法是培训和激励

激励:应该考虑将他的态度当成指标

马洛斯需求理论：基本生理需求，安全感，归属感与认同感，地位与尊重，自我实现

经理人要做的第一步就是训练下属，第二步是提升他们的需求层次

将办公室化为竞技场能让下属有运动员的精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战。

“让混沌丛生，然后掌握混沌”