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干部的选拔与配备之七：干部配备的基本原则
01 基于业务发展规划，保证作战队伍干部编制到位
我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。
目前我们海外市场人员总的来说还是严重缺乏的，许多代表处就一个人、两个人，所以我们要把国内市场有经验的优秀营销人员输送到国外去，这是一个很重要的战略决策。他们市场感觉很好，他们能把握当地市场的脉搏。
对具有区域战略能力的各级一把手，还是要全球调配。
优秀干部优先配置到新业务和基于新业务的子公司，为未来资本运作打好基础。
后备干部和梯队的培养要结合公司的业务发展战略和规划，根据业务发展规划，基于管理岗位需求，做好后备干部培养计划。各级AT要把各个管理岗位的干部继任计划做出来，不仅关注第一梯队，还要关注第二梯队。
要继续压缩平台和支撑人员，压缩非生产人员，但要确保作战队伍的编制到位。增加作战部门编制，减少后勤保障人员要有科学依据，不能拍脑袋想出来编制是多少数据。
人力资源委员会要敢于对干部循环培训、循环转换，不要过分讲资历，我们的目标是打天下，谁能跟我们打天下我们就用谁，只要这个人品德上没有问题。我们不会对资历妥协和迁就，战争已经打起来了，我们怎么能耐心等待一个干部的进步呢？
02 优质资源向优质客户倾斜
价值客户、价值国家、主流产品的格局是实现持续增长的最重要要素。各产品线、各片区、各地区要合理调配人力资源，一方面把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品，另一方面对于明显增长乏力的产品和区域，要把资源调整到聚焦价值客户、价值国家和主流产品。改变在价值客户、价值国家和主流产品的竞争格局，以支持持续增长。
好好服务于客户，这就是机制。我们的改革方向就是优质资源要向优质客户倾斜。优秀的作战队伍，以及服务平台，职级就是要高一些，与别的代表处不过分强调平衡。赚了钱，我就把高级别的服务人员放到你那里去，把你服务好，客户就知道还是华为好，绑定华为才能胜利。我们这么做，优质客户以后都会说，不吃亏不吃亏。
优质资源一定要向优质客户倾斜。什么是优质资源，就是提高一线连长的级别。连长可以是上尉，也可以是中校，也可是上校，也可以是少将。所以我们现在提出来要提高一线作战部队的任职资格，就是使好的资源可以配置服务于优质客户，就是这个意思。
我们是要让具有少将能力的人去作连长。支持少将连长存在的基础，是你那儿必须有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷锋少将，我是不支持的，雷锋是一种精神，但不能作为一种机制。我们要从有效益，能养高级别专家、干部的代表处开始改革，“优秀资源向优质客户倾斜”。只有从优质客户赚到更多的钱，才能提高优质队伍的级别配置，否则拿来的钱呢？
03 根据组织定位和干部优势，合理配备干部
组织定位好了，在流程运作良好后，要按流程的岗位条件来重新选择干部。无论任何部门，只要不能符合流程要求，就要改组，再来定位需要什么样的干部。
公司强调选拔制，而非培养制。我们公司的流程制度越来越清晰，只要你个人的能力准备好，不一定有多大的资历，我们就会任用你。我们以后要用明白人，选拔就是给品德好、有能力、有作为的人提供了极大的空间。财务系统跟别的系统不同，别的系统都在淘汰老员工，说这个人资格老但能力低，可能要淘汰掉。孟晚舟明确反对这点，一些老员工满意现在的岗位，而且待遇降一点都愿意，为什么要赶他走？让他长期在某个财务的岗位干就行了。财务的数据有很强的继承性和延续性，全是新员工了，谁能说得清历史？老员工可以把待遇稳定下来安新工作，新员工要有冲锋的劲头努力成长。我们这么强烈呼唤，想英雄本，你们就要赶快出啊，你们财务冲得太慢，去年我破格提拔了183个财务员工，但是直到今天这些人都没有成长起来，你们辜负了我的期望。
基于公司对各BG、EMT的职责定位与要求，参考现有EMT运作的额经验，在符合未来构架的基础上确定各BG、EMT团队成员构成原则，识别能力、经验要求，开展成员选拔工作；并考虑到不同业务的特点对BG、EMT成员的差异化要求。
投资管理部负责子公司董事资源局人员的专业能力建设，为子公司培养、认证合格董事，辅导、支撑董事开展工作；子公司董事资源局包括专职董事长/副董事长、专职董事和兼职董事，不包括外部董事；专职董事有几个来源：1.片总；2.担任过海外区域总经理（地总、代表）或者CFO，且必须为正职，公司退休员工也可以；公司职能专家（尽职调查、法务、财经等专家）；子公司董事作为特殊干部群体，纳入到公司整体干部管理体系。董事要做任职资格管理，要通过认证，如工作需要可先上岗再通过认证。董事要有全球化视野和法律思维，要了解全球法律的共性准则和要求，同时也要了解所在国家法律，但考核重点是全球法律的统一标准。董事资源局的组织关系在投资管理部，投资管理部是董事的组织科。董事资源局的费用及薪酬预算由荷兰华为董事会负责。设区域董事工作组，负责支撑所属区域的实体子公司董事会运作。投资管理部负责董事的认证、培训工作，人力资源体系负责建立董事选拔和评价机制，荷兰华为组织对下属子公司董事评价，投资管理部参与。
我们早期为什么成功，就是市场领导了研发，所以我们很多干部都来自市场人员，到今天来看，市场人员已经领到不了这个公司了，把握不了未来的方向，因此我们要从研发抽调大量的干部到市场前沿去，重新回炉以后，看将来能不能驾驭航空母舰，干部来源机制现在已经发生了变化。
04 不虚位以待，先立后破，小步快跑
干部要小步快跑，“不在其位，不谋其政”，如果没有给他们的职务，总是成熟不起来。
加快从艰苦地区工作的员工中选拔和提拔干部的速度。艰苦地区的管理岗位不能虚位以待，已做出成绩的员工应尽快任命到空缺职位上，以便在实践在进一步观察培养。
我们在提拔干部时，通过考核成绩、素质、品德，三权分立地对干部考核，然后在资源池里面找，找到了然后再使用，上岗试用一下，试用后实践证明不怎么合适，怎么办？你就还要再浇点水，树还要再长快一点，合适了以后再追认。我们先涨职务，后涨薪水，担任职务后还要看能不能胜任。这样的干部选拔机制就把各个方面都归纳在里面。我们公司如果能坚持这样的干部路线，就能很快选拔干部。
对于公司重要和关键职位不应虚位以待，对于考核合格者应及时予以激励。
对于不合格干部末位淘汰后出现的岗位空缺，不要虚位以待，要同时注重识别和勇于提拔那些综合绩效表现突出的干部苗子来承担新的责任。
干部置换要“先立后破”。我们确立了原则、标准，但执行时有一个循序渐进的过程。目前公司业务运转量很大，要遵循现实主义原则。机关干部中有相当多也是优秀干部，只是对前线不了解，不国际接轨。经过实践锻炼后，还是好干部。机关干部派下去，不一定在前线做管理者。
我们在干部使用上，要贯彻先立后破的干部原则。不要虚位以待，不可因为干部缺位导致业务或管理的停滞。
人力扩张和干部提拔都要贯彻小步快跑的原则，使干部管理能力可以逐步提升，跟得上管理规模扩张的要求。
公司进行的流程组织、经营质量等各类管理改进与调整，都必须在跑步中开展。干部要在跑步中交接班。公司不允许停下来搞调整。
我认为结构、流程是很重要，但还是建议先把班子任命出来，班子也参与设计，而不仅仅是由少数人来设计。以后的改革应该“两组车”改革，不能专家关起门来改革。商鞅改革为什么失败？就是没有跟官吏在一起讨论改革方案。一定要让这些官在利益上来跟我们吵，在吵的过程中实际上就达成了妥协。明年财报必须要公布人员和组织，今年年底之前要完成任命。不要追求科学化、追求完美，还是快一点比慢一点好，要先有班子可以运作，可能有些情况好，有些情况差，我们再把差的找出来。要避免出现真空及责任不落实，结果看起来完美的东西可能就不完美了。
我们也不能推行僵化的体制与机制，在某些战略机会点上，是可以灵活配置干部的，为什么不可以有少将连长，成功比级别更重要。我们要渴望成功，而不是出处担忧打破平衡。
05 正职与副职的配备要有不同的选拔标准
如何选好部门正职与副职，正、副职是否可以有不同的培养标准与选拔标准。我认为副职一定要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。而机关正职的责任承担者则应从一线成功管理者中选派，并定期与一线主管轮换，原则上不在机关，尤其是在原机关的副职责任承担者中选拔任用，杜绝把机关副职直接提升为正职。
为避免出现不良的组织问题，原则上，副职不能直接承担已被末位淘汰的正职的职位。
正职要有鲜明的特质：清晰的方向感、正确的策略、周祥的策划，擅长组织和能力建设，以及敢于承担责任和决断力，在撕开城墙口时，就是比领袖的自我牺牲精神，比决心、意志和毅力。
一把手要战略方向清晰，抓住主要矛盾及主要矛盾的主要方面，明确主攻方向。胜任上一级副职的人，不一定胜任下一级的正职。
副职一定要讲精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住。而一把手要有狼的精神，狼有三个特点：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团队合作精神；有清晰的方向感，富于自我牺牲精神，有策略和有意志，都是正职需具有的特性。
06 控制兼职与副职数量
要对干部兼职（包括行政管理职位、委员会成员角色等）的个数设置上限，使干部能够把时间和精力聚焦在所负责的主要职责上。减少干部兼职也给新干部成长留出了更多的机会和空间。
机关副职设置应根据业务服务的难度和跨度的实际需求，严格采用定岗定编的方式进行。要压缩现有副职编制，原则上经本次副职定岗定级定编工作后，机关副职职位应减少30%以上。
机关副职的设立应有明确的责任分工；要纠正机关中存在的“一个正职，三四个副职，三四个助理，二三个员工”的不正常情况。多写执行和服务岗位，消除信息传递多余环节或其他不增值岗位。
各体系要根据部门业务的实际情况，规划确定需设立副职的应付责任、数量、任职标准，避免副职设立的随意化、荣誉化；根据副职标准对原有副职人选进行评估，达不到标准要求的副职要实施易岗易薪。
07 均衡配备干部，改进短木板
销售四个要素，解决方案、客户关系、融资、交付。以前我们只重视客户关系，对交付和融资都不重视，不重视财务体系的建设，结果是解决方案和客户关系稍强一点，但交付和融资弱了。我们要改变一下，要强调四个要素的均衡成长。以后要从销售四要素来汇报，均衡配置干部。这个不改变，我们就回不来款，回不来款的最后结果你们知道会是什么？就是公司垮掉。
我们放一些优秀的财务人员到后备干部总队锻炼，就是要把优秀的财务人员转成半业务半财务的干部，这就是海军陆战队的两栖作战部队。将来一部分财务背景的干部去业务部门工作，一部分业务背景的干部到财务工作。交付、监管等各环节都要调整，我们准备挑选一部分人到采购掺沙子，进行岗位流动。但手中没人能做啥？华为公司到底有没有人可以做干部？我们大部分员工是大学的优秀分子，我们是不是开放了机制让这些人往前冲？我们选拔干部的方法有没有问题？我们有没有可能直接选拔到干部？李奇微在诺曼底登陆的时候只是一个美军陆军少校，到朝鲜的时候是联合国军总司令，人家从少校到联合国军总司令只花了几年时间。因此在这个问题上，我们应当怎样贯彻人力资源的政策和制度，我认为我们还是很僵化。我认为不要老是看到研发和市场，还要看到整个公司的均衡建设，到处都需要优秀的干部去补充，不要因为有的市场打不下来，就不向其他的部门补充干部，要考虑公司各环节的均衡。
我们公司特别是机关要裁减大量的中层干部，只要有干劲的，可以转做客户经理。我们客户经理线相对于我们整个公司，数量还是太少了。所以我们要增加客户经理设置，增加光网络的设置，增加专网的设置。我们执掌这权力的人，很多都在老业务里面，老业务又增长不懂；新的增长机会点又得不到资源配置，这一点我们要从全局性地来调配。我们研发的人才应呈宝塔结构，有些部门，肚子太大了，不输出一些十六、十七级的干部，后来的人就上不来了。
我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。我们要选拔那些敢作敢为的优秀将领，选拔一些年轻的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。我为什么让大家看《国家命运》，当中任用的那些人都是刚刚留学回来的学生。我们为什么不敢这样任用？埃塞俄比亚的嘉奖令一出来，大家反响还是挺好的，榜样的是无穷的。我们不一定在困难时期才有机会，在和平时期也有机会。我们让这批人慢慢浮起来，公司慢慢地就有希望了。
08 同等条件下，优先选拔任用女干部
为了公司的均衡发展，干部后备队中女干部应由一定的比例。
管理团队要有女性成员，公司管理者里面要有一定的女员工；选拔时可以倾斜；没有的要注意培养。
同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女员工，可破格提拔任用。
要逐步提高干部队伍中女性的比例。到2008年年底，各级行政管理团队争取有一名女性成员。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
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