OKR工作法

一 . OKR 的历史

    很多人应该听过 Intel 的传奇人物安迪·格鲁夫。他是 Intel 的前 CEO，领导了 Intel 从一家濒临倒闭的存储器公司，转型为微处理器公司。

    格鲁夫在 Intel 公司引入了 OKR 工作法，随后这种工作法在硅谷流行，被 Google 和 Linkedin 等公司采用。随后 OKR 工作法传入中国，明道团队为推广 OKR，翻译了《OKR 工作法》，也推出了一些相关的资料和工具。据我所知，今日头条在公司内部推行和使用了 OKR。

二 . OKR 的内容

    OKR 即 Objective 与 Key Results 的首字母缩写。

    OKR 的核心其实一句话就能讲明白：制定一个较长期的目标（Objective），并且将目标分解成为一些关键的结果（Key Results）。

    OKR 在这个核心思想下，再附加有一些规范：

    希望目标和关键结果不要泛滥，小的团队和个人刚开始最好只定一个目标，3 个以内的关键结果，以便再加专注。

    OKR 的实施结果不要与绩效挂钩。不要与绩效挂钩。不要与绩效挂钩。希望我重复三遍能有一些强调效果。

    OKR 的目标应该较长，最少一个月以上。我个人觉得以季度为粒度的阶段目标较为合适。

    OKR 不追求完成，而是追求最大挑战。关键结果应该制定在 50% 可能性能够完成的假设上，以便发挥团队最大的动力。稍后我们看到，我们用 5/10 来表示初始的关键指标信心指数。

    实施 OKR 的团队应该是自组织的团队，而不应该严重依赖于外部团队成员。

    OKR 的目标和关键结果应该由团队讨论决定，而不应该是领导指定。

    每隔一段时间回顾一下 OKR 的结果，大家分享成绩，并重新调整信心指数。

三 .  如何实践 OKR

    OKR 在上面这个核心思想下，构建了一个更加具体的实践流程，《OKR 工作法》中用一个四象限的画布来呈现这个实践，这个画布如下所示：

在这个画布中：

    右上角是我们的 OKR 主要内容，它包含了目标和关键结果的内容。在每个关键结果的最后，我们标注上完成该结果的信心指数，初始值为 5/10，即 50%。

    右下角是我们支持完成该关键结果的一些状态指标，有助于帮助我们更好的判断关键结果的达成可能性。

    左上角列出本周重点需要完成的事情。

    左下角列出未来四周需要重点完成的事情。

    介绍完画布，那 OKR 的实践过程，就是围绕着这个画布做创建和更新：

    第一次先团队一起讨论，初始化这个画布。大家需要对目标和关键结果达成一致，并且初始化信心指数为 5/10，初始化围绕这些关键结果的当周重要工作。

    每周更新讨论一次这个画布。如果一些事情完成了，那么信心指数应该会有所变化，可能上升为 6/10。如果事情没有完成，那么信心指数就保持不变，但是大家因为有这个讨论过程，自然就会反思和总结为什么。

    每过一个周期（一个季度或更长时间），重新重置这个画布，看是否要调整目标和关键结果。

四 . OKR 的问题

    OKR 的问题在于，很多公司的组织架构并不适合施行 OKR。用 OKR 做产品的话，需要这个团队是一个以业务为单元的组织，融入了产品建设需要的各种人才，比如：产品经理、运营、设计、开发、测试。如果公司是以职能做为团队划分的单元，则会对 OKR 的推进造成影响。因为职能团队的目标通常是偏专业角度的，而不是偏业务角度的。

    OKR 另一个问题在于，构建一个自组织团队本身就很难。OKR 希望大家主动地讨论目标和关键结果，但这强依赖于团队的积极性。如果团队并不是一个积极向上的组织，那么 OKR 很容易流于形式。变成另一种管理者的工具。

    OKR 还有一个问题，就是团队对于它的学习和理解需要付出额外的努力。如果理解不当，就并不会产生效果。比如，如果管理者不理解 OKR，把它当作 KPI 的替代品做绩效考核，那么就其实把 OKR 当一个多 KPI 组合在用了，本质上还就是在用 KPI。

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