流程法和逻辑框架法

流程法和逻辑框架法

流程法和逻辑框架法也是在实战中经常用到的“切”的方法。流程法，顾名思义就是把问题按照某种流程步骤串起来。逻辑框架法是按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，比如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步切分。依旧用“如何提高企业净利”这个问题示范一下这两种方法的具体应用。

先看流程法。流程法往往应用在存在线性发展或生命周期的品类上。以“公司发展”为例，可以在“开源节流”切分之前，先了解公司发展状态，同时输出自己对企业管理周期的认识，加以对比。

在深入探讨“如何提高企业净利”问题之前，可以先做如下说明。

“提高净利的侧重点根据公司所处发展阶段不同而略有变化。比如初创企业通过单点的营销策划和渠道拓展往往可以快速提升收入，而成熟企业的解决方案则复杂得多，成熟企业更注重长期的产品差异和成本控制的系统化解法。”

再用流程法MECE地列出企业成长的S曲线的4个阶段，对号入座。

您公司现在处于什么阶段，是初创期、高速发展期、高峰瓶颈期，还是已经有下滑态势的夕阳或转型期？

分析得到明确回答之后（比如高峰瓶颈期的大企业），再回归到“提高企业净利”问题本身。这时可以以产品发展阶段为讨论主线，这也是一种广义的流程。制造业的产品基本都会经过研发、生产、市场和销售以及售后服务这4个流程阶段。“提高企业净利”的问题可以用这4个阶段来做第一步切分（见图2-8）。可细致地探讨以下问题。

公司研发的投入占收入的比例是多少？相对竞品，投入比例和收效如何？

生产总体是什么状况，有无优化空间（机械化、自动化和规模化）？

目前销售状况如何？销售投入和成本控制做得怎么样？

售后服务投入有多少？复购率怎么样？相对竞品，有无优势？

这样，流程法就构成了第一层“切”的主线。按照前面三层深“挖”的要求，可以组合用其他“切”的方法进一步向下细分。在4个第一层划分（研发、生产、市场和销售以及售后服务）选项中，市场和销售更接近“开源”，而其他三项偏向“节流”。

以“研发”为例，研发投入用子目录列举法可以分为研发人员人力成本、材料费、设备采购/折旧费以及外包费用。如果公司的研发投入偏高又没有相匹配的产出，就可以在研发的子目录里面探究“节流”的机会。