用人所长的是天才，改人所短的是蠢材

用人所长的是天才，改人所短的是蠢材

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最近有两件事让我很有感触。

第一件事，是偶然看到一个观点，“改变自己是神，改变别人是神经病。”意思很明确，不要去奢望改变别人，而是要努力改变自己。只有当自己变得越来越好的时候，才有可能活成自己希望的样子，老指望靠改变别人来迁就自己，只能是幻想。

第二件事，是偶遇一位朋友，他刚去一家著名商学院参加了领导力课程的学习，说重新认识了一个极其重要的理论，叫“知人善任”。

我笑称这是老生常谈，他却一本正经地解释说，对于别人的缺点，人会比较敏感，看得一清二楚，但对于别人的优点，人往往很迟钝，看得模棱两可。知人是一件很难的事情，我们总是以为自己足够了解下属，很多时候却并非如此。

不得不承认，人生路上的磕磕碰碰早已证明，就是这个理儿。

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说到改变，说到知人善任，我就不由得想起了多年前的两位下属，J君和Y君。

J君和Y君年龄相仿，能力相当，都由于表现特别突出，而被我同时提拔成管理者，各自带领着一个重要业务部门。这是当时我手里最大的两个部门，他们也就成了我的左膀右臂。

不同之处在于，三个月之后，却出现了冰火两重天的情况。J君带领的部门开始出现颓势，业绩下滑；而Y君带领的部门则是昂扬向上，欣欣向荣。

我很纳闷，因为就我自己亲眼看到的情况来说，J君工作更勤奋，他总是在加班，我常常能在深夜的办公室里看到他的身影。Y君则不然，咋一看之下他并不像J君那么勤奋，会议开得也不多，团建庆功倒是不少。

时间一长，我就听到了一些“小道消息”。有人指责J君太死板，老是压制手下这也不能干那也不能干，搞得大家很不开心。也有人嘀咕Y君太随便，什么东西都敢尝试，手下的人经常整出一些新花样甚至幺蛾子，有哗众取宠的嫌疑。

于是，借着绩效考核的机会，我分别跟他们谈了话，问明情况，看清现实，分析原因，制定对策。那次谈话，让我对管理工作有了进一步的了解。

J君认为，部门业绩下滑的原因在于手下的人不给力，“他们的缺点太多了，改起来需要时间，三个月显然还不够。”Y君认为，部门业绩增长的原因是手下的人很优秀，“他们每一个人都很厉害，我只是鼓励他们大胆去做自己认为对的事情。”

再后来，按照绩效管理的规定，J君被撤职，只能降级使用，他自己感觉面子上挂不住，最终选择了辞职。而Y君得以高升，并一步一步走上了更大的发展平台。

如果用一句话来总结他们的做法就是，J君看到了下属的缺点，一直在改人之短；Y君则看到了下属的优点，一直在用人所长。

看一个人的缺点，是比较简单的，通过一两件小事就能得出个大概的结论。看一个人的优点，却非常困难。尤其是对于管理者来说，很多时候明知道下属在某些方面的确比自己厉害，可是心里非常别扭，不想承认或不愿承认，硬是把一件好事整成了心病。

而这种不想或不愿的行为，就导致在“知人”方面出了大问题。既然不能知人，自然没法善任。

从这个意义上来说，一个优秀管理者，一定要把主要精力花在用人所长上，而不是改人之短上。因为，用人所长，才能创造奇迹，是天才的行为；而改人所短，要么自讨没趣，要么事倍功半，是蠢材的行为。

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作为管理者，为什么不能把主要精力花在改人之短上呢？

因为人在外部压力的作用下，改正自身缺点是相当困难的，甚至是不可能的。

比如你是员工，上级领导要求你改正某个缺点，你迫于压力会尝试着去改，但效果持续不了几天就会大打折扣。只有两种情况会让你做出彻底的改变，其一，不改带来的后果你承受不起，其二，你自己真想改。

而事实上，在如今的职场上，很少会有你无法承受的后果，大不了换个岗位、换个部门、换个领导甚至换份工作，没什么了不起的，因此你的改正效果就会非常有限。于是在被迫改正缺点的过程中，你累领导也累，累来累去就心生怨恨，别说改正了，变本加厉都是正常的。

当然，如果你真的意识到这个缺点是自己的短板，不改正就没法进步，诚心诚意要改正，就另当别论了，改正效果那是杠杠的。

因此，在一般的公司里，管理者在看到下属的缺点后，要指出，要引导，要提出改正的要求，但是不要奢望对方马上就能改正。一定要让下属深刻认识到，改正缺点不是领导强加的，而是它会给自己带来严重后果，必须克服才能前进。只有当下属心甘情愿地改正自己的缺点，才有可能取得好的效果。靠外力强制下属改正，几乎不会有什么好结果。

别说职场中上下级这种松散关系了，就说生活中相濡以沫的老夫老妻，在一起生活一辈子了，关系够铁够亲了吧，可谁又曾真正被谁改变过呢？

如果领导一门心思改正下属的缺点，也就没有多少时间去关注下属的优点了，下属的优点得不到发挥，缺点又被一再指责，工作自然也就干不好了。下属工作干不好，你这领导的日子就不太好过了。

4

但凡能成大事的人，都是用人所长的高手。

历史上这样的名人很多，像楚汉争霸时期的刘邦、三国时期的曹操、建立大明的朱元璋，都是胜在知人善任这一点上。他们的麾下，三教九流之徒大有人在，要说缺点，人人一大堆。如果他们一门心思地去改造这帮人，肯定没有后来的成就。他们的做法大同小异，不求对方是圣人，但求对方有一技之长，用的就是对方的长处。

在现在的公司里，凡是能把公司做大做强的领导者，往往也有这样的共性，特别善于用人所长。不用举太遥远的例子，大家可以看看身边的同事，身怀一技之长的同事，领导的容忍度往往会比较高。

当然，我的意思不是说大家要对下属的缺点不闻不问，也不是说领导对下属要采取双重标准，更不是号召大家可以恃才傲物，而是说作为管理者，不能只盯着下属的缺点，更多的是要看到下属的优点，并最大限度地让这些优点充分发挥出来。

这才是真正的关键。

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总之，不管哪一个层级的管理者，都要牢记知人善任这个基本原则。

看人，一定要全面，既要看缺点，更要看优点。

用人，一定要理智，最为紧要处，是用人所长。

下属有缺点，领导肯定要提出整改要求，但不能急于一时，相比于用人所长，它并没有那么迫切。一个优秀的管理者，应当能明白其中的轻重缓急。