华为之所以能够在市场上不断地突破，与华为对人才的重用是分不开的。华为除了注重对人才的培养和招聘，还注意用好人才。
华为作为一家高科技的公司，有近90%以上的员工都有大学以上的学历。这样一群高素质、高学历的员工都有着高度的成就感和强烈的事业心、独立性。无论是新进入华为的员工，还是有了几年工作经验的员工，或者是还没有机会实现自己价值的“老员工”，都渴望能够担当重任，得到别人的尊重和认可。
对于这一部分人，任正非有足够的信任，并愿意委以重任。因此，我们见证了任正非让一个还没有毕业的实习生主持数额巨大的项目；让一些年轻人挑起大梁，放心地将大客户交给那些刚走出校门的小伙子；让那些年纪不到30岁，几乎没有一点海外市场经验的技术和市场人员到陌生的国度去开拓市场。
回顾华为的发展历程，如果任正非没有重用这些“稚气外露”的年轻人，又何来今天的成功呢？
从华为创立伊始，任正非就强调“人人是人才”的观念。任正非说过：“兵随将转，无不可用之才。”因此，在任正非的眼里，所有人都是可造就的人才，企业要设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业达到“投入地爱一次，忘了自己”的境界。
任正非想要在华为创造一个完全公平竞争的环境，给予每一个愿意干事的人才发挥才干的舞台。这就要求管理者为人才划分跑道，让他们有机会施展自己的能力。
2013年下半年，华为UMG产品开发和维护团队合一。高治国作为团队的管理者，要考虑如何才能让团队更加融合。
团队中有些维护人员由于长时间从事老产品现网问题的处理工作，在工作中激情逐渐减退，而维护经验不足的开发人员又对于新特性在可维护能力方面还有所欠缺。于是，高治国决定将开发人员、维护人员有序轮换，合理排兵布阵，使新特性的开发能够稳定进行，网上的问题也可以得到持续改善。团队的融合渐入佳境，成员的信心也得到极大提高，工作热情再次被激发出来。
在团队中，高治国还采取竞聘制，向全员公开空缺的岗位，尤其是UMG重点版本的项目经理、项目SE、特性经理、特性SE、测试经理等重要岗位。鼓励员工参与竞聘，不论资历深浅，考核优秀者将得到晋升机会，并公示结果。
让员工为自己争取机会的竞争方式，不仅能发掘优秀人才，还能让员工看到自己与他人的差距并主动改进，真正做到人尽其用。
在华为，员工可以得到很多展示自己的机会，只要有能力就不怕无用武之地。而华为公司也很注重为员工提供公平竞争的环境，从不论资排辈，只看能力高低，这才是发现人才的正确方式。
在用人方面，管理者只有将员工放到合适的岗位上，他们才能愉快、高效地工作。故而，任正非坚持要把合适的人用到合适的岗位，充分发挥每一个人的内在潜力是实现“人岗匹配”的核心，让员工去做适合他们的事情。
2014年年底，华为开发部对人员发展进行了梳理，以期能够在更大程度上激发员工潜能，满足业务的不同需求。以罗建军为首的管理人员对A、B、C 3名员工的工作做了调整。
管理人员认为像A这样的骨干员工，应该被投入成长期产品中，承担更重要的业务挑战；像B这样已经成长为骨干的开发人员，应该被投入设计部，承接设计能力在先的研究所的落地；像C这样学习能力强、有潜力的精兵，应该成为即将启动的新领域业务的储备人才。经过评估后，管理人员认为这是一次完美的人才安排。
但是没有想到的是，3名员工对这次的安排都感到不满意。罗建军和其他管理人员对自己的安排与员工诉求的偏差原因进行了分析，并思考更好的解决办法。通过分析，他们了解到A并不知道部门很快就要启动一个新产品的开发。罗建军将这些信息与A分享后，决定后续让A去做新产品开发，并采用新的编程语言和开发技术，得到了A的认可。
B所在的开发部的最高岗位等级为16级，而罗建军将公司的精兵战略和开发能培养18级编码专家的导向传递给B后，决定继续保留其在开发部，并安排他承担重大特性设计和开发工作，B也受到了激励。
了解到C的情况后，罗建军在开发部发布空缺PL岗位全员竞聘的通知，并鼓励具有高潜力的C积极报名。最终，C通过考核脱颖而出，成为新岗位PL，工作积极性很快得到提高。
华为对人才的规划煞费苦心，公司要求管理者对员工要有足够的了解，防止出现人才安排失误的情况。只有充分了解员工的能力，才能为其规划更好的职业道路，让员工在工作岗位上尽全力发挥自己的聪明才智。
网友评论