在敏捷变革中如何使用敏捷教练画布驱动远期目标

  在敏捷变革中如何使用敏捷教练画布驱动远期目标                           

                                            译：胡龙珠

你是否是一位敏捷教练、 Scrum Master、或是一位亲力亲为的领导？

敏捷教练画布能帮助你明确当下的挑战，专注于最重要的事情，并展望那条指导团队的路。

敏捷画布不限于软件研发部门，也能为其他各种团队进行定制化指导，在敏捷价值里着深深的内涵。

画布可以在以下网站 Focused Agile Coaching下载，网站也支持其他资料下载，这里分享三种使用敏捷画布的经典场景。

1、个人的或自我辅导工具：画布能帮助你(例如:敏捷咨询教练)、帮你的客户建立一个固定不动的愿望并指导他们(例如:敏捷团队)。

2、互助辅导工具：当你和其他的敏捷教练相互讨论，希望能得到个关于教练的战战术更清晰的前景时，画布将会是一个非常有用的工具。

3、团队指导工具：当团队“展望未来“时，画布能帮助团队共同建立一个关于他们同的未来，并且如何使用洞察力到达这个末来的视图。

以下是一个教练对话的例子(互助辅导工具使用实际案例)，在教练和被教练者(客户)间使用一个敏捷辅导画布。他们之中没有一位专业教练,但当然所有的教练核心技能都很难被估。

以下有一个如何将敏捷教练画布作为互助辅导阶段的指导方法。

为辅导阶段创建一个融洽的关系

教练：Mel，你好，今天过得怎么样?

客户：谢谢关心，今天好的，自从上次我们聊过我怎样才能使我的个团队有进步之后。但是当然还有一条长路要走。

教练:很高兴你能这么说。路要一步步来走，检查和改变最终会帮助你会达到目标的!

客户:是的我们的目标这段时间我觉得我有很多目标。有一些目标来自我的各级领导，也有些我给自己设定的目标，还有敏捷团队持续的需求流。我感觉现在不确定带领他们明确要去的方向…当我们刚敏捷的时候我曾有个目标,那时候一切都很清晰。

教练：噢，听起来你有些沮丧。感觉你需要一些额外的时间去寻找大点的目标,是吗?

客户：正是这样,我希望有一个长期但可能甚至无法实现的想象一下我会带领团队或组织去什么样的目标？实际上我希望敏捷教练社区也可以分享更宏伟的目标。就像我们主要为了日常的障碍而奋斗。另一方面：难道最终不是敏捷教练应该做的吗?

教练：是，也不是，Mel，让我想想，人们常说：只见树木不见森林。如果我们今天来探寻一个更宏伟的目标，你觉得怎么样？你愿意授权我和你一起进行今天的探索吗?

客户：当然！我真是又好奇又兴奋,等不及开始了。

教练:太好了!

导航：从那里开始

教练：Mel，在我们使用我神秘的时间机器看到光明的目标之前，我希望你可以花点时间手绘一下现状，可以吗?

【教练在敏捷教练画布上画出了四块聚焦区】

教练：Mel，请你来看看这个。几乎所有的敏捷活动都可以分为以下四个部分

团队工作和团队健康

教练:【继续】我们和团队一起工作(指向“团队工作和团队健康”)来帮助团队凝聚在一起工作，并承担改进的责任经常是当项目刚转入敏捷过程方式或者我们加入一个新团队，又或者两者都是，我们在这个时候花费大量的时间。可能你重点关注的是在敏捷刚开始介入的阶段。

客户：的确是这样，我在这部分花费了非常多的时间，特别关照刚加入敏捷团队的成员。

业务和客户参与

教练：正是这样,他们的确需要你，当然，我们的团队不单独工作一他们为相关方、客户以及终端用户产生价值，【微笑着指着“业务和客户的参与”】当我们共享着清晰的目标时,我们能做好，因为队被目标励着，价值流也持续流动,团队的沟通也有宽广的渠道，这么说来，沟通渠道也对主题专家和最终用户开放，我说清楚了吗?

客户：是的，听起来第二个部分是关于实施敏捷第二项价值”个体的交互胜于严格的谈判。

教练：正是如此，如果第一部分是关于“个体和互动”，那第二部分正是关于如何与最广泛意义的客户进行协作，让我们继续探索余下的两部分。

管理和发布流程

教练：如果你记得丰田发布方式的主要原则，你就知道丰田(也指精益)管理者花了很多时间在他们的“现场走动管理”，在软件研发部门看代码只能是字面意思(他圈出“管理和发布流程”)，如果教练有足够的技术水平，那她能做的就大不一样了，这就是我们关注的第三个区域,关于理解团队如何管理、保质产出，这将关系到增量需求的确定和发布。

客户：我明白了。

组织进化与成熟

教练：如果我们刚看的第三个区域是关于产品价值，交付和支出。下一个区域【他强调“组织进化与成熟”】是关于团队所处的环境。关键问题是怎么支持和理解管理；如何有效地解决组织的阻碍问题：如何深入了解和实施公司精益、敏捷原则；管理者要怎么才能提高组织的学习和改进能力；如何最小化团队和产品的依赖性。这是敏捷教练系统的部分。

教练：这些将由公司决定，但我相信敏捷教练需要与管理者一起努力，直到组织的障碍完全解决。我不相信任何一位企业级教练将可能做到这一点，因为他们没有足够的时间进行现场走动管理。但当他做了这些一他和敏捷教练有什么区分一日常工作?

【都笑起来】

教练：好的。这是关于敏捷教练四个聚焦区域的速览，我希望你开始想象你在办公室里平常的一天。看看公司和团队的细节……

客户：啊哈!

找到关注点

教练：跟上了吗?如果让你在这四个区域里选一个最关心的，会是哪个?

客户：是的，最能引起我注意的是团队间的互动。有很多跨团队的依赖关系，会造成延误和……挫折。我认为这就是你图表上“组织进化和成熟”的部分。这个部分就是……

寻找真实案例

教练：让我打断你一下，我们正在寻找实际的事件、挑战问题、障碍，如果你愿意将你刚才谈到的联系起来，请问你记得最近关于团队间依赖性相关的事情吗?

客户：好的，让我想想，有一件。最近当我的mobile团队因为Web团队没有及时传送最新的注册API而发生阻断情况。事实上这件事已完成，但当我们开始使用时，但发现明显因为其他团队测试工作不认真导致的问题。

教练：啊。听起来你仍然很生气。当这件事发生的时候你有什么感觉?

客户：唉,我现在仍然觉得，嗯，无助。在那种时候我真的觉得很无力，在那种被动的情况下做什么都来不及了，解除阻碍项非常难，现在我希望不要被这件事弄得消极，也想从这个案例中取到经验教训。是的，那真是感情用事。

教练：很感谢你分享，Mel，我想我能理解这种感觉，但有意思的是，通常其中一个领域的挑战超越会影响到其他领域正在发生的事。这种情况还会影响到其他啷些方面呢?

客户：团队合作和团队状态肯定会受到影响。客户协作也会，我们有一阵子没有产出了，所以业务的人我该怎么说呢?

教练：非常生气?

客户：是的。

【这次因为释放了真实的感情都笑起来】

梦想未来成功

将现状抛开

教练：好的，我懂了，我们一会儿回来再聊这部分。现在，Mel我希望你把这个事情放在一边。【把他们画的四个聚焦区域拿开】我们一会儿再回来看这些。

客户：好吧,我尽力。

想象公司在遥远未来的样子

教练：现在请你和我一起做一次时空旅行。放轻松，如果你愿意也可以闭上眼。我们来到了遥远的未来，一年以后，你现在有没有点晕?

客户：有一点。

【等着Mel开始想象，教练使用低沉缓慢的声音】

教练：去年是紧张、有意思也很有成效的一年。你们完成的工作的比预期的要多。去年所有的挑战看来都微不足道，不足挂齿。非常棒!你应该很高兴。你跟上了吗?

客户：跟上了。

赦练：现在，Mel，你正进入办公室。【停顿一下等Mel开始点头】告诉我你看到了什么?

客户：嗯，我的团队非常独立，我看到他们在做迭代计划，他们都非常活跃，并富有感染力。大家都是主导者，我看到他们在平等分组工作。你知道吗？其他团队也是这样。

教练：有意思，还看到了什么?

客户：嗯，有一些敏捷教练在帮忙，感觉有点乱，像，像一个蜂巢！你知道吗？毎个人都在为他能做的事情贡献。但你能感受到他们有一个强大的共同目标，对准目标以及兴奋。

教练：哈，那你在那里干什么呢?

客户：嗯，我没做什么具体工作。主要是站在旁边观察，那感觉像是，我的工作在会议前已经完成了。团队里每个人都知道自己要做什么,所以现阶段是他们来完成工作。

教练：你感觉如何?

客户：好，事实上，非刚好！我不再是有最大责任的那个人，真是松了一气，但也是个挑战。

教练：这话怎么说?

客户：嗯，我在有时间做些更大的事情，也有更大的挑战。

教练：是什么呢?

客户：嗯，我想是因为团队运作良好，我才能有时间关注组织层面的事情。其中一项是关注团队正在做的事情，对业务是有些影响的，我们之前有讨论过，但我一直没空与生产线人员一起工作，一起反思问题到底是怎么发生的。

将关键里程碑确定为成功的标志:发生了什么变化?

教练：哈,我希望你多关注这个点，你知道，你的团队不是一夜之间就能完成这段变化之旅。你们应该是一起经历了很多可见的里程碑。现在回头看看这场旅程如果像我这样团队之外的人员怎么会注意到事情的变化?

客户：嗯。我们开始对跨团队障碍进行全面回顾,这样会使问题明显突出又能被理解。

教练：哈,你觉得还会有什么会发生呢?

客户：自从管理层也参与了项目回顾，我们开始对话。我们指的是各个团队的敏捷教练，对话有助于理解和认知组织变革。我想我们需要将一些团队重新组织，进行个性化分组，以减少他们之间的相互依赖。有些团队在进行部分合并或发生类似的事情，他们大了职责。

教练：哈。你的 Mobile团队现在怎么样?

客户：他们也配置了后端工程师,否则他们无法解决对API的依赖。

教练：有意思，我们来重复下我听到的：有一些复杂的变化发生了。最开始我们关注于确保每个人对于系统障碍有着相同的理解和认知，整体回顾帮忙解决了这个问题。然后你们和管理层密切合作，提出必要的解决方案，其中一个解决方案是将团队重新组合。我说全了吗?

客户：是的。我想补充一点，可能不是所有的团队都感受到了变化。我们针对最痛点做了一些改进，或者我们的注意力放在产品的某一部分。

教练：我明白了。还有其他的吗?

客户：嗯，大概就是这些了。

扩大受益范图:谁的生活发生了改变?

教练：听起来这些变化对交付和团队精神有积极的影响，谁还在这些改变中受益?

客户:：Scrum Masters,我自己。

救练：怎么说?

客户：嗯，像我解释的，我不再对计划之前的工作项间的依赖关系进行识别、管理和解决承担责任，这些已经成为团队自己需要协调和解决的问题。

教练：还有谁受益?

客户：还有，产品经理和项目干系人。我想事情对他们来说变得透明化了，团队也能交付更多需求，是的，项目干系统人是受益方。

细节:做这个骤变需要什么?

教练：Mel，谢谢你的旅程分享，现在你是想呆在美好的未来还是回到现在?

客户：呵呵，我想留在那儿，但现在该回来了。

教练：是的。首先问问你喜欢这段想象吗?

客户：非常喜欢,我在那干的活儿都少了【大笑】。

教练：很好，你和团队做了很多才达到那儿，所以你应该得到很多赞赏，尤其是你自己。

客户：是的，但这将是一条长长的旅程。

教练：对的，得看情况。如果你很容易就想象未来，那么这就只是一个集中注意力和毅力就能完成的目标。最困难的部分已经完成--你的远见，而其他的一切只是策略。

客户：我真希望所有的事都能像你说的那样，但没那么容易。

哪些技能需要发展和深化?

教练：它不用很容易,不然你会觉得无聊【大笑】。说到容易：你认为现在有哪些技能是在你的旅程中要经常锻炼的?

客户：嗯，从积极方面来看，我知道事情不是会总朝着计划的方向走，所以积极的气氛有助于避免不必要的压力和丧失动机。

教练：还有吗?

客户：嗯，以我的角度来看，我是指需要和所有相关人员分享：团队、其他的敏捷教练、管理层。所以我认为解释、参与和鼓励都是必须的。

教练：哈，你认为要达到目标哪项技能是你去扩展的?

客户：扩展？你是指发展？嗯，我想要能看到特定团队具体问题背后的大局，我是指更系统化地看到。

教练：是，系统化思维对于推动组织变革很重要。如果你愿意我们可以下个阶段再谈：如何深化敏捷教练的核心技能。

需要谁的支持?

教练：现在，给你所有必须的技能和个人资源，我想知道你需要谁的支持?

客户：嗯，我老板，我非常需要他的支持，还有我的敏捷教练同事。

教练：哈，如果有人犹豫、不愿意，也许没有信心，这个人可能会是谁?

客户：可能是要做改革的团队领导，我认为他们是想保护自己的“领土”。我也不知道应该怎么和他们一起解决这个问题。

教练：如果你知道怎么做?

客户：嗯，我不知道。当然我可以先说服最亲近的人，比如我老板,敏捷教练，老板的老板。那时候当我们有了支持者同盟，加入团队领导并得到他们的支持将是我们共同的责任。

教练：很好。如果我们有时间的话，可以再看看这个，当然我们也可以在下一个会议上探索这些细节，这些由你决定。

客户：好的。

你将如何运用教练的立场?

教练：我希望你看看我们所说的教练四个立场:教练、教授、促进和指导。

客户：是，我知道这四点。在 Lyssa Adkins的书里详细介绍了这些，我参加了她和 Michael Spayd在分享这部分的工作坊。

教练：所以这对你来不是新知识点。那就太好了,我想知道你是否有兴趣独自解决这个问题，然后和我分享?

客户：当然没问题,我需要做什么呢?

教练：你看,我们讨论了很多重要的事情。你知道你的关注点。你有大胆的眼光,你知到美好的未来是多么重要,我们也讨论过你需要哪些方面的支持。

客户：是的。

教练：那好,是时候开始学习真正的战术了,这样你将如何准确地指导你的团队和组织。你将用什么教谁?教他们必须知道的知识？你将促进哪些流程？谁会像你一样需要你一个与之结对并通过实践学习的导师?

客户：我明白了，是的，我有些想法。下周我们见面的时候，我可以分享。

教练：太好了！我们45分钟的谈话还有几分钟,你最有感触的是什么？

客户：我根想，我不能说“所有的事”，是吗？

【都笑起来】

教练：对我来说最重要的是我现在所拥有的未来，它是可记忆的，粘性的。是的，它很粘。我可以随时恢复它，然后注入动力和灵感，这很有帮助，非常感谢。

客户：好的，谢谢关于你旅程的参与机会,非常荣幸能观察你这样的位领袖。你描述的方式，清晰的让我非常吃惊。我真的认为有了愿景就成功了一大半。那我们下周见?

教练：谢谢!

客户：Ciao!过得愉快!

教练：你也是，再见。