【导读】

作为董事长和CEO的管理顾问，10多年来我在业务或专业人才如何向管理者转变这个问题上有许多直接和间接的经验。我既看过也帮助过很多业务骨干-被称为“管理菜鸟“的他们成功地转型为优秀的管理者。当然，也有许多人失败了。

总结经验后我认为：业务骨干或有潜质员工要成功地转型为管理者，需要清楚地认识到应该保持何种行为和信念及选择或舍弃何种行为和信念，并应及时得到公司为其提供的培训或导师的指导。因为，做业务和进行管理-透过他人达成目标所需的技能是完全不同的。

1 缘起

某企业集团正处于高速增长期，在短短时间里，公司规模快速扩大，急需要一大批基、中层管理人员，但是，管理人才难觅，是现在成长型公司领导和人力资源部门的共惑。该集团正面临这样的问题。从外部空降或立即找到所需管理人才的可行性不高，怎么办？当然，只能从本企业提拔优秀员工，这是不得以而为之，当然也是对的。于是乎，许多年轻的业务骨干被提升至管理岗位。这些业务精英年轻气盛，信心十足的走上管理岗位，打算大干一场。然而，上任后的表现却是事与原违，不仅被提拔者本人，就连上级领导也觉得不解，这么能干的人才，走上管理岗位为何就不行了呢？应该作那些准备或应该怎样做才能够胜任新的岗位要求呢？

2 见解

许多业务或专业或技术人员因其工作出色而被提拔到管理岗位时，都会有失落感。通常，业务或专业人员在向管理者转型的过程中，遇到的挫折根源于两种截然不同的持续学习的状态。

第一种是：你真的不知道自己有哪些东西不懂，或者称为不自觉能力不足。根据“无知即是快乐”的理论，你或许很喜欢这种状态。毕竟你刚刚被任命为主管，生活很美好！

如果你幸运的话，第一种状态会持续一到两周，随后会出现第二种状态-被称为痛苦的状态：即自觉能力不足，你开始察觉有你需要知道却不知道的事情。尽管持续不足听起来不好，但至少你正在这个新的领域前行并在进步。多数情况是，如果你会变得能力不足的话，意识到这一点总比无意识要好！

正如管理学大师德鲁克所言：“管理是一门实践”。本文提出的忠告和管理准则来自众多管理者践行后的宝贵经验，可供将要或有意走上管理岗位者的”管理菜鸟”们学习、领悟和践行。

挑战可以成为踏脚石，问题在于你怎么看待挑战。

通常新主管是从普通员工中挑选出来的，因为他们显示出了管理的潜力或他们有能力作出重要决定，能组织别人把任务完成，他们还具有员工和客户认可的信誉。

请问，你当上主管是不是这些原因呢？

我想，好在负责挑选的上级必定是这么考虑的，否则你是不会得到这种职务的。

通常，新上任的主管起初总要经历一段心里觉得不踏实的时期，不过，在工作岗位上的他们会逐渐成熟起来。你可以从本文中找到曾经有过同样惶惑和担忧的主管所提供的忠告和有用的行动准则。他们的经验会使你的工作顺利些。

当你的信心增加时，你的能力也增强了。

你能胜任这项任命吗？

● 也许第一次获悉你的任命时，你会兴高采烈，接着惶惑油然而生。

● 你能胜任这个职务吗？

● 老职工会有怎样的反应？

● 你应付得了吗？

● 主管的任务是什么？

● 你有当主管的经验和本领吗？

你肯定当得了主管！新的挑战会使大家振奋和进取——受到挑战会使人们在工作中成长和发展。放心吧，所有主管在初上任时都有过你现在这样的感受。

员工们可能也会忧心忡忡：新上司是什么样的？他们将带来严厉的管理时代吗？会不会出现大变动？有些人会不会失业？

别发愁！从容地为人处世。如果你慢慢地进入主管这个新角色，你就会应付这种变动，并且感到愉快。开始稍安勿躁，将使你顺利和有效地转变职务。

当你开始扮演显得角色时，把你初次获得的印象都列在清单上。定期回顾这份清单，当你取得经验和新信息时，对它作出评价。

“事情不会永远如它们在前几个星期里显示的那么一帆风顺。”

 做好你的准备工作 

如果你对公司不了解，那么尽可能获得关于它的信息。阅读报告。与朋友和熟人交谈。 

打听清楚你前任主管的工作情况：他的工作作风怎么样？他会的优缺点？他在这家公司声誉好吗？

当你成为新主管时，心理上要有新准备，你以前的同事关于应该如何对待你没有把握。他们不像以前那样信任你，对你说真话。现在你是上司，你在斟酌处理事情时，对同事也没有像以前一样信任。

应付的最好办法是请他们发表意见活建议，让他们参与有趣的任务和挑战性的工作——尽力使他们负责新的责任。

通常在一个新的公司里担任主管比较容易，因为在那里你可以重新做起。

记住：务必力求做到“务实客观、公平可靠和专心致志，为公司鞠躬尽瘁。”

确定你的首要任务 

在你走马上任之前，决定好想达到的目标。

不要匆忙开始，如有可能，新旧工作交接之间稍事休息，去度一次假，把事情从头到尾考虑一遍，有了一个基本计划后，开始新的工作。

● 你希望达到什么目标？

● 你将采取什么样的管理风格？

● 你计划如何改善主管和员工之间的关系？

● 你计划多久检查一次工作？

● 你打算如何进行工作检查？

● 你计划如何使自己对公司的看法为员工所接受？

● 你提议人员重组吗？如果你要提出这个建议，那么你将如何进行重组？

● 你提议使用何种信息系统？

 “在规划上多花几分钟，执行时可以节省几小时。”

 管理好新员工 

如果你将在一家新公司里进行管理，那些花点时间去弄清楚每个员工在做什么。

读一读他们的人事档案，以便与他们建立密切关系。问问他们工作上有什么麻烦，业余有什么兴趣爱好，如果他们谈到目前碰到的问题，你要仔细地倾听。这会花掉你的一些时间，可是将来一定有效果的。

请他们发表意见，如：

● 我们如何把工作做得更好？

● 你有什么问题？

● 你愿意看到什么样的变化？

● 我们如何在竞争中获胜？

● 我们如何减少浪费？

上任前期花大量时间与新老员工谈话是值得的。离开你的办公室，去了解实际工作情况，这也许是你有过的最好机会。除非你始终了解实际情况，除非你手下的员工明白公司对他们的要求，否则你的公司就会碰到麻烦。

“成功的管理无非是了解人，并且使用他们接受你的观点。”

 记住4R基本管理准则 

4R基本管理准则是：要求、评估、回报和尊重。

1. 要求（Require）

你对团队的要求是什么？

你的期望是什么？

你打算怎样把这一点告诉他们。

2. 评估（Review）

你打算怎样评估他们的工作？

你将如何评定他们是否实现了你的期望？

你将如何与他们讨论这件事。

3. 回报（Reward）

你将如何回报出色地实现了目标的那些人？

你将如何分配稀少的资源，例如增加工资、发放奖金和晋升职务。

4. 尊重（Respect）

你将如何获得并保持团队的尊重和信任？

尊重和信任是要花费时间才能建立起来的，务必始终如一。

表明你的观点，让员工知道你对他们的期望。

尽早制定规则。这样一旦实施，他们不会感到突然。

记住：信任意味着责任性、预见性和可靠性；尊重意味着钦佩和赞赏。

“自我完善管理和树立形象可以改进管理效果。”

3 结语

“千军易得，一将难求”。许多成长型企业求贤若渴。能人确实很重要，但企业如果把自己的命运栓在能人的裤腰带上，那就太危险了。因此，对于快速成长的企业，不可能找到大量能人而只能从企业内部的受管理者提拔管理者的时候，最为重要的任务就是建立一套科学的、程序化、规范化的管理模式，为这些年轻的管理者提供一个标准的基础管理平台，并建立职业培训体系来帮助他们掌握必要的管理技能，这才是企业可持续发展的重要基础。