高阶工作交接

昨天工作之余，Z导师跟我们一起分享了他在集团的经历，深受启发。据此，我想到作为一个新人，如何有效承接一份工作。

对于大多数人而言，对前任工作的承接。无外乎就是列一个工作清单，写明要做哪些工作，要找哪些人，怎么做的问题。而且过程中会遇到不配合等情况。

那么应该怎么承接前任工作呢？特别是那种特殊岗位？

首先，一般的工作交接，必不可少的是梳理工作清单，将要做的事情理清楚，结合工作主线，梳理具体事项、操作步骤、分权、对接人、频次、完成时间及重点事项。

其次，梳理当前存在的问题，只要是工作，就一定存在问题。对问题的梳理是高阶工作交接的核心之一，这一点很容易被人忽略。

对问题的梳理，一方面可以让我们更加了解工作本身，另一方面，可以让我们避免踩雷。特别是核心岗位，一定会因为前任问题，遗留一些风险，如果在工作交接时不识别清楚，有极大可能会成为自己的事情，导致后续工作难展开，甚至埋下隐患。

由此，我想到一句话，做任何事情，不仅要考虑其目的、价值，还要考虑其问题。这是做事、成事的三个核心要素。

最后，对于对方遗留的问题，要倒逼其完成，这是整个故事的亮点。Z导师怎么做的呢？有2个点很值得我们学习：

1、通过压力传递，让当事人主动完成前期未完成的工作。问题梳理后，就暴露的核心问题，要求下属出一个通报，因前任调到其它岗位任职，按制度规范，是可以对其进行追责的。当通报拟好，并不急于下发，而是授意下属私发给当事人。

当事人最开始不配合，认为这项工作没做完，是XX原因。当收到这个通报后，马上慌了，立马给Z总打电话，主动去将工作闭环、解决。不得不说，真是高明，这个比书上讲的那些鸡汤有用多了。

2、上任后，下属暴露了一个核心问题，该问题性质很严重，但是不适合公开场合讲。第一次给Z总讲的时候，他并没有像我们一样，直接说：“嗯，好的，知道了”。这样一说，准完蛋，为什么，这样讲以后，这个问题、风险就转嫁到自己头上了。而Z总，很理智的问了几个问题：这件事情你怎么发现的，还有谁知道这些事情？下属巴拉巴拉一长串，Z总没有再追问下去。

过了段时间，该下属再次提到这个问题。Z总并没有表现不耐烦，而是说：“那这个问题你跟踪一下，要解决掉”。看似平淡的一句话，背后透漏出职场哲学：

1、坚决不允许下属把猴子挂到自己头上，当有这种问题存在时，要挂回去，倒逼其闭环，变被动为主动，下次若再提及该问题，可直接问：“上次让你处理，处理得如何了”，可追责；

2、多想一步。如果该下属去解决该问题，当事人一定会致电Z总，问什么情况，若Z总说不知道，不了解此事，那么对方即刻会明白，不会再配合下属解决该问题。至此，这件事情在无形中被解决。

综上，我觉得这是工作交接的高阶玩法，背后透漏的是成事逻辑，蕴藏着人性、职场的大智慧。除了工作交接，在别的场景中，我们是不是也可以举一反三呢?