1. 要说明，这条路并不好走。我差不多花了2-3年才有了变化。当然，本人资质愚钝，不过，我相信我走的路，希望对你有所参考。
2. 找一个好老师带吧。这样真的可以让你少走很多弯路。
3. 如果你正好站在一个选择的十字路口，你可能要思考清楚，你到底适不适合管理岗，而这篇文章可能可以给你做选择一些参考。
   先大致说下我的经历。07年毕业后（距今14年了，可真老呀），入职一家数据创业公司成为了一名普通的程序员，主要负责web网站项目的开发，码农两年后开始接触项目管理，带着小伙伴儿们做了两个项目，都比较成功，但是，由公司数据体量开始慢慢变大，系统效率变得不可接受，于是公司提出了数据库开发人员的需求，当其时，公司资金少，没钱招专业的数据库方面的人才，于是只能我上，这一做大约2-3年，也将当时的数据库平均阻塞时长从平均100多秒降到2秒以下，系统还是感觉有点卡，但整体也还好。再之后数据团队趋于成熟与管理，而数据量进一步增加，服务器也进一步增加，为了解决服务器运维的问题，我又去搞了运维与网络架构，建立了运维团队。再之后，公司业务做大转型，于是，我开始尝试带领团队做产品，现在在一家公司负责整个产品运营团队。
   以下，便是本人在做管理的一些心得，当然，可能不对，也请指正。我将自己在管理方面的经验大致分为四个阶段。

适应阶段

一、 在这个阶段，极度缺乏安全感。技术有实实在在的成果摆在哪里的，管理有什么成果？我当时做了很多自己的思想工作，问自己职业的终点到底是什么？自己要的到底是什么？后来给自己的答案是：拥有更大的能力，解决更大的问题。自知技术的底子不厚，再加上资质愚钝，如果一直做技术开发，会很快遇到瓶颈，又特别是当感觉到自己解决遇到的技术问题基本都得心应手了之后，这个瓶颈的感觉更加明显。于是自己慢慢被说服了。
二、对解决问题的方法依然没有切换。自己仍旧充当的救火队员的角色，当其时，其实自己更聚焦于技术，没有任何组织、架构的思维，一个问题出现，脑袋里先想到的是：这个技术是出了什么问题？一个新的需求出现时：这个技术上如何解决，程序架构上需要做哪些调整。当时与其他人配合的时候，别人会觉得这个人很难沟通。别人跟你讲需求、讲问题，而我跟别人在讲的是技术，讲的是架构，其结局很可能是不欢而散。这个问题，我后来自己观察，发现很多问题都是由于自己的问题导致了搁置，于是又反思：自己之所以走上这条路，是希望能解决问题，而现在有些问题又由于我的原因而搁置，这肯定也不是我的初衷。于是，慢慢与负责技术的同事达成一致，我去澄清问题本身，而他负责评估能否实现，然后我们再一起组织团队去将之实现。这样一来，我慢慢从救火队员的角色中脱离出来，有了问题，团队会自己去想办法解决。

管人理事

这个阶段主要学习与工作如下：

1. 梳理业务。理解产品的业务需求，将用户的问题作为输入，将解决方案作为输出，然后先以解决用户问题为目标，梳理一个初步的业务流程；再以提升效率、降低成本为目标迭代流程。当然，在做这些事情的时候，记住德鲁克的那句话：无法衡量，无法管理。一是为了方便你的管理，二是为了方便成员收到正反馈，三更是为了主动向上为兄弟们申请调薪时更易被批准（毕竟，除了诗与远方，与你一起奋斗的兄弟们也还需要眼前的苟且，而且吧，据我观察，加薪这种事情，一定要管理者主动，一旦团队成员自己提出加薪时，成员其实已经对管理者有意见了）。
2. 招人。主要包括两方面工作：
   一，明确招聘目标，在明确招聘目标时又需做好两件事：
   1).梳理业务流程。有了上一步的沉淀，此时变得简单很多，而只有梳理完业务流程，才知道招人的画像是什么。
   2).向上沟通。当想清楚目标之后，还需完成将招聘目标变成结构性面试问题，需要向上沟通，这里「上」主要指自己的直属领导与HR负责招聘的同事。主要沟通内容是：招聘目标、结构性面试问题、薪资范围、未来的培训计划。
   二，评估候选人。也主要从两方面评估：
   1).价值观。在招聘或者面试中，有一个常用的冰山模型：即20%的水面以上的是比较好评估的，而80%水面以下的很不好评估。价值观却正好是80%的那一部分，不过这一部分却也是很重要的，因为技能容易培训，但价值观却很难改变，如果价值观与整个团队不相符的人，后期融入团队将会变得异常困难，而且，培训及辅导将会耗费团队的大量精力。大短时间内评估价值观只能依靠一些定性的问题，然后从回答中仔细分析其动机，这个其实可以称为艺术的范畴。
   2).技能。这个相对来说简单一些。一是可以出一些考题，或者上机实操；二是可以通过其过往的工作经验来判断。
3. 沟通。包括三种类型的沟通：
   1).团队内部的沟通。又可再分为用于工作安排、交接、反馈的正式沟通与非正式沟通。工作安排与交接尽量遵循SMART原则，在反馈环节里，注意正向与负向反馈一起产生的引导作用；非正式主要为了促进关系、建立信任，此时不要小看了定时团建的作用。
   2).合作团队的沟通。主要以讨论为主，在沟通之前有一个基础：合作团队之间的业务边界是基本清楚的；而这个业务边界不仅仅是需要与合作团队一起合作划定，还需要上级领导认同。
   3).向上沟通。其实这是三种类型中，重要且容易被忽略的，或者说，容易有心理障碍的。沟通主要内容：目标：包括公司的目标、拆分到我们团队的目标；领导对自己这一段时间工作的反馈；以及未来的期望。

赋能团队

因为团队倾向成熟，而且开始有梯度。团队的基础管理工作也基本团队成员能解决，在这一阶段，主要工作更倾向于战略拆解以明确团队目标、团队文化建设。
战略拆解基本可以分为五个层级：愿境、目标、指标、机会、功能。这个问题，后边小编会有一篇文章来讲解；
文化建设也是另一个很大的话题，但是其主要内容是：内省自己的价值观、反思团队的价值观、组织团队讨论并形成文档、形成一些考核或者反馈制度。

以上是我对管理的一些认知。其中很多内容只能略讲，如果详讲，其中可以引好几本书来。
谢谢你的时间！at last 祝你的职业扬起风帆，迎风疾行至梦想的彼岸。