作者在本章的开始就提出了两个问题：
如何把职位组合成单位？
每个单位的规模应该有多大？
组织结构的设计方式是应该按照组织的需求，已完成任务为目标所建构的，从总体的需要到具体的任务，这是一个自上而下的步骤。
从具体的任务到总体的层级，最后充实上从结构分配决策权，而这个步骤有时自下而上的步骤。
在实践中，根据目标和使命的变化进行的结构重组是自上而下的，而根据运营核心技术体系的改变而进行的结构重组是自下而上的。
分组是协调组织内部工作的一种不可或缺的手段：
分组可以在职位和单位之间建立起一套普遍的监督体系。单位分组也是一个技术参数直接监督的协调机制就是通过他而融入组织结构的。
分组通常要求职位和单位分享共有的资源。
分组常常可以产生统一的绩效评估标准。
分组可以起到鼓励相互调节的作用。
因此，分组在很大程度上促成了两种重要的协调机制，直接监督和相互调节，并且形成共同的绩效评估标准，为第三种协调机制（工作输出的标准化）奠定了基础。
分组的基础：按知识和技能分组；按工作方法和职能分组；按工作时间分组；按产出分组；按客户分组；按地点分组。
分组的标准：
工作流相依性。以市场为基础的分组，各单位成员都有一种领土完整的感觉。他们支配着一个定义明确的组织流程。他们工作中所出现的大多数问题可以通过彼此的相互调节，而轻易得到解决，哪怕是必须提交到上一级的许多问题，也可要负责本工作流的管理者在本单位内进行处理。
方法相依性：实际上，与专业化相关的像一些也是存在的位置，通常采用智能分组法。
规模向一线，有时候为发挥运作效率分组的规模会尽量扩大。
社会相依性
上层结构的设计，最终都是客观因素（工作流方法和规模相依性）及主观因素（个性和社会需求）之间相互妥协而形成的。
职能结构，尤其是操作工作是非技术性的职能结构则倾向于更为官僚化。
如果组织选择以市场为基础进行分组，那就是选择了工作流的协调，放弃了方法和规模的专业化，因此加入工作流相依性，一重大而又难以纳入标准化的话，组织就应该尝试将其拉入市场为基础的分组之中，便于直接监督及相互调节。然而如果工作流不规则如作业车间，如果标准化能轻易涵盖工作流相依性，如果方法和规模相依性意义重大。如有精密机器的组织，那么组织应该寻求专业化的优势，选择以职能为基础的分组方式。
实物证据表明，以市场为基础的分组方式，常见于中间线的较高层级，大型组织尤其如此。
相较于标准化和直接监督对相互调节的依赖性越高，单位的规模就越小。
专业性的工作有两种独立的和相互依赖的，这就需要两种不同的结构形式。
单位规模的扩大，由下面几点决定，一、三种类型的标准化，二、特定单位任务的相似度，三、员工们的自主合作实现的需求。四、减少信息在组织冲击中，网上传递时，产生歪曲的需求单位规模的缩小是出于下面几点：严密的直接监督的需求，在复杂的相关任务之间进行相互调节的需求，单位管理者所承担的非监督性工作的多少以及出于安全感单位成员频繁向管理者进行咨询或征求建议的需求。
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