在公众号华夏基石e洞察读到《企业最大的危机，来自于干部》这篇文章，作者是中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授，作者一针见血的阐明出了干部管理的问题，很好的解答了我最近的一些疑问，让我在干部管理方面获得一些启发，结合我自身积累的企业案例，拿来分享。
彭教授认为一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部。内部来讲，正确的路线确定之后，干部就是决定因素。
对于企业来说，干部使命感的缺乏、激情的衰竭、责任感的缺失、学习的不足、领导力的匮乏、职业能力的滞后，严重影响到企业的发展，任何好的规划，最终还是要有人来执行，而干部则是执行和管理的核心，是企业最重要的战略资源。
在文中，彭教授从使命感、责任感、能力建设三个方面来阐述中国很多企业发展停滞不前的深层次原因。
一、使命感：企业内在激情与活力的根源
根据马斯洛需求理论，人的最高追求上自我实现，对于企业来讲，有好的愿景、好的追求、有激情的企业才能发展的有活力。彭教授认为“一家企业的发展停滞与企业家和企业高管们目标追求封顶，人生价值迷茫，找不到未来事业的激情在哪，导致整个企业没有激情，没有活力，最终导致失去竞争力”，所以重塑组织激情，重塑干部使命追求十分重要。
干部缺乏使命感的十大表现：
1、无理想追求，价值迷茫
2、事业心衰竭，工作激情衰竭
3、安于现状，只图工作安逸舒适
4、缺乏激情，不敢挑战新目标
5、占着位子，拿着票子，混着日子
6、居功自傲，放纵不自律
7、不学习，没有自我批判精神
8、个人利益大于组织利益，拉帮结伙
9、牢骚遍地，个个负能量场
10、漠视外部环境变化
某国企A，曾经有过辉煌，但随着时代的发展，技术、管理等方方面面渐渐跟不上时代的发展，工作氛围有一些死气沉沉，虽然嘴上说着要发展要创新，但更多的是按部就班，不求有功但求无过，部门间壁垒森严，管理层级多，工作效率低下，虽然每个人都有自己的想法，也不乏能力出众者，但却看不到老一辈国企人多使命感，透露着我何干的态度；也有一些很想做事的干部，但有种种限制的阻碍，不仅做不成什么，反而会因此得罪人，令人唏嘘。
反观字节跳动的飞速发展，与领导者们富有激情、不断开拓创新分不开，也因此吸引了众多年富力强、有朝气、有能力、有开拓精神的优秀年轻人加入，因为年轻人富有朝气、敢拼敢闯的特质能在这里得以发挥，扁平化的组织结构也更多的发挥了年轻人的创造力，人才的能力得以发挥，是自己发展如此迅速的关键原因。
二、责任感：组织理性力量的来源
责任于企业而言是生命线，于个人而言是职业生涯的通行证，责任大于能力，责任高于一切，重塑责任体系，运用企业组织理性的力量，是企业向好发展的基础。
责任产生理性力量的6个方面：
1、责任体现一种承诺。
2、责任体现一种敬畏。
3、责任体现一种担当。
4、责任体现一种完善。
5、责任体现一种贡献。
6、责任体现一种心理契约。
中高层干部缺乏责任感的10种表现：
1、对组织价值观、组织目标不遵守，不承诺，不践行；
2、不拍板、不决策、怕出事、缺担当；
3、不敢开拓创新，不敢承担变革风险；
4、不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题，避开矛盾和问题，尤其不敢直面自己行为带来的问题；
5、遇到分歧和不利于组织发展的不良言行，不能旗帜鲜明的表达观点，和稀泥当好人；
6、对顾客夸海口，不以客户为中心，欺骗顾客，忽悠顾客；
7、不承担人力资源管理责任，不关心人，不培养人；
8、企业危难关头临阵脱逃；
9、远离一线，形式主义、官僚主义，高高在上；
10、不以组织目标为己任，不做贡献。
某已解组国企的淘汰，表边上看上技术发展跟不上社会的进步，被时代所抛弃，可实际上是企业某些高管怕担风险、怕出事故，不拍板，和稀泥，对内搞的上下表面一团和气，就是没业绩，在各种大会画大饼，扯有的没的不实际的愿景，避实就虚，搞得大家云里雾里。在人才培养上不作为，安于现状，对于有能力想干事的干部狠用，只画饼，不提拔，享受虚头巴脑干部的奉承，搞得企业乌烟瘴气。只享受成果不担当责任，上行下效，让能干的心寒，不能干的享受，外部飞速发展，内部倒车回流，终难阻被淘汰的命运。
三、能力建设
“责任是价值创造的前提，能力是责任担当的基石”。
能力建设的7个方面：
1、洞察力，对行业的洞察，对客户需求的洞察，对市场的洞察是中高层干部的必备核心能力。
2、决断能力，关键时候要敢于拍板，推动发展，否则在外部环境变化如此快的今天，机遇转瞬即逝。
3、文化影响力，任正非说：“战争在打得一塌糊涂的时候，高级将领的作用就是自己发出微光，在黑暗中，带着队伍前行”。精神领袖之于一个企业，在某些时候，是关键性的。
4、跨界竞合力，在互联网时代，企业内外部之间是开放的能量交换场，对手和队友是转瞬之间的。未来企业之间将越来越少有你死我活的竞争，而是合作、妥协相互依存，在竞争与合作中达成动态平衡。
5、跨部门、跨职能合作能力，就人力资源领域而言，传统的六大模块的优势再锐减，三支柱模式在一些新型行业，比如互联网行业中得到运用，HRBP需要即懂管理又懂业务，作为政委，为业务部门提供支持，三支柱模式本身就是跨部门、跨职能的制度模式运用。
6、真实领导力，领导干部要有”灰度“驾驭能力，即要讲原则，也要能变通，这更能适应当下社会的发展需求。
7、跨文化领导力，随着中国企业越来越国际化，员工的文化背景越来越多元，能把各种文化信仰的员工汇聚在组织里，实现通力合作，将会形成更强的竞争力。
结语
企业的发展离不开干部，也终究需要依靠干部，在企业正确路线确定之后，干部才是真正的决定性因素，提高中高层干部的使命感、责任感和综合管理能力，激发企业整体效能，才是企业可持续发展的关键。
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