关键摘要：服务型企业的管理难点：人；0-1；想法、场景、试点、团队；商业本质是利他，更要为他人创造价值；经济落后的年代物质富足是稀缺的标签、经济发达的年代，精神富足是稀缺的标签；FIT的身体/健康的生活方式，积极、正能量、自律、活力；销售驱动型VS服务驱动型；用户体验拆解；用户第一需求，长期多次+专业服务；距离用户近、方便，价格可接受；专业服务，好具象+好的服务者；连锁品牌核心：供应链管理；管理难点：人；所有伟大的公司都是信仰共同体；企业文化：使命、愿景、价值观；使命是在自己真切的找到对自己对别人的价值，从而产生对自我的发自内心的认同后找到的；愿景与使命的区别；价值观的来源与拆解：人以类聚，人多了以后大家公认的价值观成为企业价值观；一个温暖、活力、坚毅的自己；一个公平、正义、诚实的世界；每一个人的选择汇聚成为公司的今天和未来，我们一起捍卫我们共同的信仰，不要把这家公司变成我们都讨厌的样子；道在先、术在后、善因结善果；价值观要点：每个人都有价值观、言行一致、不要试图改变价值观、价值观是中性的；共同的信仰：捍卫、传播共同信仰的人，共同的记忆和情感共鸣；如何用愿景使命价值观管理企业：创始人、发自内心的信仰；同事和用户，捍卫共同的信仰；被吸引的人，更多共同记忆和共鸣；信仰共同体，强大的惯性；每一个品牌都是信仰共同体；价值观落地；选拔比培养重要；不管业绩怎样，请走价值观不一致的人；真正的成功，按照自己欣赏的方式去度过人生；
案例背景：最近在思考组织成员关系，简单说明下，员工和企业是雇佣关系，但雇佣关系的本质，是某种形式的合伙关系，是种共同体。这种合伙关系有三种形态：利益共同体，事业共同体，命运共同体。
一、从利益共同体到事业共同体：什么是利益共同体？往往是以赚钱为最基本的诉求。员工通过帮公司赚钱，来获得应得的部分。公司赚到钱，分配机制又合理，则皆大欢喜。但是如果努力了公司也不赚钱，那说明我们不是最合适的利益共同体，互相不再迁就。这叫利益共同体。利益共同体是一切合伙的基础。但是，要注意到优秀员工通常并不甘于此。他们明白，短期利益和长期利益之间，必须有一个取舍；风险大小和收益多少之间，必须有一个平衡。不能永远劳动一天就赚一天钱，要选一个领域，甚至一家公司深扎下去，牺牲掉本来应得的、几乎无风险的短期收益，获取可能有风险的、长期的、但是更大的回报。这项投资往往叫做事业。这种合伙关系，叫事业共同体。这个可能的长期收益，也许不只是金钱，还包括名誉，人脉和最终持续收益和持续劳动的兑现。
二、信仰、风险、利益是最大化的排序差别：共同体之间最大的差别是“信仰、风险、利益”这三者之间的排序。如果一个员工发自内心向往你所描绘的愿景和信仰，并且由衷坚信只要你们一起努力，就可以让这个愿景实现，最终也可以因为这个愿景的实现，自己获得巨大的利益的时候，他将可能拥有巨大的“信仰”，成为“风险”偏好者，牺牲自己的短期“利益”，和你形成“事业共同体”，以求获得“事业”成功和长远、但是更大的利益。但是如果不相信，往往嘴上信，行为上往往不信，就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，但是告诉你他在“愿望”上对你的梦想深信不疑，同时默默地计算外部一切职位的机会成本。这一点要特别的警惕。所以，以利益共同体为基础的不同共同体性质之间的关系，本质上是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择，是基于对公司未来，以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。跳槽、淘汰、忠诚度等等的问题，几乎无不出自于此，出自员工和企业，对共同体之间的认知分歧。
三、不能光信仰，还要好结果，发展是最大的凝聚力，赋能是最强的粘合剂。但只对优秀的员工有效。
1、学会赋能：构建基于平等和合作的全新劳动关系，赋予并提升员工和权力相匹配的能力，构建价值观趋同、彼此充分信任的团队，赋予并挖掘员工独立思考的创新潜力。赋能是未来组织管理的新主流形态，赋能是在通过一系列环境变量和行为的改变给予他人能量，是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。当前传统的组织治理方式已经很难满足社会发展，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发优质员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。
2、 正向激发示范效应增大成功概率：如果赋能和双赢的正向关系得以建立，那么接下来的关键一步是寻找正向坐标。低水平重复无法实现成长，要找到先进示范并建立可操作的路径。简单来说就是学标杆做最优秀的刻意练习，当然，适合标杆未必适合自己，通常来说小目标分解法是个不错的选择。为了提升成功概率把恐慌区和舒适区的内容拉入到学习区进行刻意练习，以平常心基于未知和错误进行大量的纠偏性训练。
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