第四章 直面残酷的现实（但绝不失去信念）
事实胜于美梦
>> 不首先面对事实，永远不可能作出一系列正确的决策。
【诚实，面对事实做决策】
>> 在皮特尼·鲍斯公司的新年第一次经理会晤中，通常是15分钟被用来回顾上一年所取得的巨大成就，2个小时的时间则用来讨论新的一年中即将面临的困难。
【年度总结，用15分钟回顾成就，用2小时也就是15分钟的8倍，来讨论即将面临的困难。表扬很少，而反思非常多。】
>> 一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这家公司肯定要走向败落，或是更糟。这就是为什么那些不那么自负的领导者比起自负的领导者来，往往会有更好的表现。
【避免锋芒毕露的自负的领导，他们的光芒掩盖了事实，一定会导致公司走向衰落。】
>> 的确，对于这些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来说，有必要认识到，个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，你的这种个性就会是这一系列问题的罪魁祸首。你也可以克服这个缺点，但是需要多加注意。
【魅力十足的个性可能是一种财富，也可能是一种累赘。这种强烈个性会导致人们（上级、平级、下级）向你隐瞒事实】
>> “我不需要美好的梦境，”他写道，“事实胜于美梦。”
【金句。事实、真实、诚实，胜于美梦】
营造良好氛围，弄清问题真相
>> 贯穿本书的一个主旨就是，如果你按我们说的去做了，那么你根本不必花时间与精力来激励部下。如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。
【找到合适的人便无需激励，因为他们有自驱力。领导需要做的便是恰当地经营】
>> 1.领导应多提出些问题，少要求些答案。
【经营原则之一：多提问，少要求答案】
>> 艾伦·沃兹尔把公司从几近破产的边缘拉回，到取得这样巨大的成就，始于将把公司带到何处去这个问题的独特回答：“我不知道。”不像信件和文件复印机公司的罗伊·阿什，沃兹尔从不坚持要一个确切的答案。相反，在经营公司时，一旦安置了合适的人选，他不是从答案而是从问题入手。一位董事说：“艾伦实在是个奇才，他总有本事问一些特别精彩的问题。在会议室里，我们有过一些精彩的辩论。那决不是走形式，走过场，听完报告后吃饭而已。”的确，在大型公司中，极少有像沃兹尔这样的首席执行官，他向董事们提出的问题要远远多于董事们向他提出的问题。
【不坚持要一个确定的答案，用我不知道来回答。金句。在会议室中提出一系列精彩的问题、积极地辩论，一定要避免走形式走过场，听完报告之后吃饭。让自己保持提出问题多于解答的问题】
>> 像沃兹尔一样，实现跨越公司的领导者都有些苏格拉底的钻研劲儿。他们提问题就只为着一个原因：弄清问题真相。他们不会把问题当成一种影响（“在……问题上，你难道不同意我吗？”）或是作为责备他人的手段（“你怎么连这都搞不清楚。”）当问及那些主管们在转变时期的管理人员会议上都干了些什么，他们说，绝大多数时间就是在“试图了解”。
【保持钻研的性格。提问的目的是为了弄清事实真相、试图了解，而不是为了扩大个人影响或者责备他人。】
>> 要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你走，而是意味着要虚怀若谷，你得承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况。
【不要从答案出发，然后给定方向。而是要谦虚地承认自己的不足，多提问以便把握事实】
>> 2.要对话、要争论，但不要强制。
【经营原则之二：多对话多争论，不争论】
>> 事实上，“在争吵和战斗中前进”已成为公司的发展策略。
【金句。在争吵和战斗中前进】
>> 像纳科尔公司一样，所有实现跨越的公司一般崇尚频繁对话，像“大声的争论”、“激烈的讨论”和“合理冲撞”，在公司的文件与记录中屡见不鲜。他们不是把讨论作为装装模样的做法，让人们说说，然后达到他们所预期设定的结论。整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们都加入其中寻找正确答案。
【频繁对话。大声争吵、激烈讨论、合理冲撞是获得正确答案的必要途径，没有必要装模作样地讨论然后达到理所当然的设定结论。每个人都要参与到争论，以便寻找到正确答案】
>> 3.作彻底的事后分析，不要互相指责。
【经营原则之三：事后分析】
>> 进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛。如果你有合适的人和你“同舟共济”，就无需去指责，只需去理解和学习。
【核心：营造出倾听的氛围，理解和学习】
>> 4.建立“红旗”机制。
【经营原则之四：让事实更明显】
>> 事实上，没有证据表明，实现跨越的公司具有比其他公司更好的获取信息的渠道。根本没有。两类公司得到差不多相同的好的信息。关键不在于更好的信息，而在于要把信息转换成让人无法忽视的信息。
【每个公司（甚至每个人）接收到的信息量类似，关键在于筛选出重要信息并强调，让人无法忽略。】
>> 但是如果你还不是一个第5级领导者，亦或你具有强硬的个性，那么“红旗机制”将是一个实际而有效的工具，可以帮你把信息转换成不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围。
【将信息变得不可忽略，形成注重事实的氛围】
面对残酷现实，保持坚定信念
>> 当面临严酷的现实时，实现跨越的公司使它们自己更加强大、更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。兴奋的感觉来自勇敢地面对困镜，并对自己说：“我们永远不会放弃。我们永不停止抵抗。虽然这可能需要较长的时间，但是我们总会找到一条成功之路的！”
【困难推动成长】
>> 他们发现这些人大致上可以分为三类：遇到不幸就总是垂头丧气者；能够从打击中恢复到以往正常生活的人；把不幸经历当作动力，使自己变得更强大的人。那些实现跨越的公司就类似于第三类，具有“顽强的精神”。
【三类人，被苦难打击衰退、经历苦难后的恢复、从困难中汲取力量】
斯托克代尔悖论
>> 一方面，他们平静地接受了残酷的现实；另一方面，他们对自己坚信不移，相信不论道路如何险阻，前途一定是光明的。我们把这种耐力称之为“斯托克代尔悖论”。
【接受，并且仍然抱有希望。】
>> “这是一个非常重要的教训。你不能把信念与原则搞混，信念是你一定会成功——这点你可千万不要失去了——而原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论它们是什么。”
【信念和原则不一样。信念相当于信心，相信最终会成功，指引往前；而原则是面对困难的方式方法，真诚并解决。】
>> 生活是不公平的——有时对我们有利，有时不利。在人生旅途中，我们都会经历失望和打击，经历“无缘无故”的挫折，谁都没法抱怨。可能是生病，可能是受伤，可能是一次事故，也可能是失恋，或者是在政治风波中下台，再不然就是在越战中被俘，被投入战俘集中营，关押长达8年之久。斯托克代尔告诫我说，将人们区分开的不是困难的有无，而是对待生活中无法避免的困难的态度。在面对命运的挑战中，斯托克代尔悖论（你必须坚持你一定胜利的信念，同时还得面对现实中各种残酷的事实）被证明是极为有效的，它可以使你在遭遇困难之后不是变得软弱，而是变得更强大——不仅仅是对我而言，对于任何一个明白这个道理并加以实行的人来说，都是有效的。
【生活必然不是一帆风顺的。斯托克代尔的核心思想，就是诚实接受所有的困难，并相信自己必然成功。这种思想并不否认困难，而是将困难视为区分人的指标，面对困难的不同态度决定了你是什么样子的人。】
>> 斯托克代尔悖论坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。
【再一次阐述斯托克代尔思想，就是诚实面对困难，坚持必胜信念。】
>> 不论境况有多糟糕，平庸的生活让人变得多迟钝，他们都坚持必胜和成为卓越公司的信念。同时，他们也恪守要面对最残酷现实的原则。
【即使生活平淡，但也要坚持斯托克代尔原则】
第五章 刺猬理念（三环内部的简化）
>> 伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎是过于简单的——刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。
【首先解释何为刺猬理念。用两种动物来概括所有人，狐狸和刺猬。狐狸指的是目标多、复杂，思维凌乱，目标多层级扩散；刺猬则是简化、压缩，形成基本理念。每个问题对狐狸来说都是新问题，而刺猬则会通过归纳和分类，抓住事物的核心本质并不断强化。】
三环理论
>> 更确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解。1.你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。2.是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准——每“X”所获利润——对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。3.你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
【核心思想，解释刺猬理念的三个核心要点。一，明白自己的优点和缺点；二，明白公司的核心指标；三，明白自己真正喜欢的】
明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的
>> 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。这种区别绝对重要。
【第一点，明白自己的优点，关注点不是要成为最好，而是要关注哪一方面成为最好（WHERE），发挥特长和优势。】
>> 仅仅因为你从事的是你的核心业务——仅仅因为你已经做了很多年或者可能几十年——并不意味着你在这方面能够成为最杰出的。如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能成为你的刺猬理念的基础。
【做得久和做得多≠做得好。不能成为最优秀的，那么就不能成为自己的核心优势。】
>> 刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而且是要明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。
【刺猬理念的第一条，核心不仅在于努力，更在于努力的方向，努力的持续】
对于经济引擎的洞见：你的指标是什么
>> 我们的研究清楚地表明，公司不一定非要处于一个有实力的行业才能成为一个卓越的公司。尽管行业各不相同，每个实现跨越的公司都建立了强大的经济引擎。之所以能够做到这一点，是因为它们对自己的经济有深刻的洞见。
【与通常认知的不同，优秀的公司不一定在于朝阳产业、蓝海市场】
>> 这项指标可能十分细微，有时甚至不明显。关键是要使用这项指标对你的经济模式进行理解和深刻认识。
【刺猬理念的第二条，核心在于找到盈利最关键的指标】
>> 所有实现跨越的公司，都发现了一个主要的经济指标
【说明一个事实，卓越的公司必须有一项准确的指标】
洞察你的热情
>> 实现跨越的公司不说：“伙伴们，让我们对所做的充满激情吧。”它们有意识地选择了另一种方式：我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。
【热情不是培养出来的，而是发掘出来的。找到热衷的事情，比培养热情最为重要】
深刻感悟而非虚张声势
>> 完全一样的世界，对于实现跨越的公司是如此简单和清晰，而对于对照公司仍是扑朔迷离，迷雾笼罩。为什么呢？有两个原因：第一，对照公司从来没有提出过正确的问题，从来不问三环提出的问题；第二，它们更多的是从虚张声势的角度，而不是从感悟的角度，树立目标和制定战略。
【保持诚实。诚实地抛出问题，诚实地指定目标。不要虚张声势】
>> 联邦国民抵押协会和大西部金融公司比较的案例强调了一个基本的观点：“增长”不是一个刺猬理念。如果你树立正确的刺猬理念，并且坚持根据它做决策，你就会创造出巨大的动力。那时你的问题不是怎样增长，而是怎样不要增长太快。
【增长是正确信念的附属品。不需要追求增长，这样是本末倒置。追求正确的信念就必然会收获增长】
>> “在给定的一段时间里，增加完成整个循环的次数。”如果你完成这个循环有足够的次数，且完全由三环理论指导，最终你会达到刺猬理念要求的感悟的深度。这不会一蹴而就，但最终会发生
【做正向反馈，并坚持做。】
小结
>> 关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。
【先了解，再努力，根据特点来指定计划。找到优势、找到热情，而不是培养优势、培养热情。】
第六章 训练有素的文化
>> 企业的成功在于其创造力、想像力、大胆的尝试及富于幻想的激情。
【成功的要素包括，创造力、想象力、勇气、激情】
>> 大多数公司建立官僚制度来管理小部分较差的员工，反倒排挤优秀的员工。随着较差员工比重的增加，公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺，因而排挤掉更多的优秀员工。
【一定要避免官僚制度。官僚制度会影响员工的积极性，排挤优秀的员工】
>> 我在雅培公司学到的是，一旦制定了年度目标，就要具体落实。可以改变这一年的计划，却绝不能改变你的衡量标准。在年终时，严格检查是否与既定目标完全一致。不要找机会更改修饰，不要找借口调整或耍花招，不要安慰自己说你本来无意取得这样的目标，从而调整目标使得自己不那么难堪。绝不要只关注一年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少——不管衡量的标准多么严格。这就是我在雅培公司学到的训练有素的文化，我们把它带到了艾姆根公司。
【制定了目标就要落实，核心在于严格遵守衡量标准。完成目标，完成二字比目标更重要，目标可以修改，但完成的标准必须落实】
>> 雅培公司制度的优点不只在于它的严格，而是它怎样运用严格的纪律激发创造力和企业家精神。
【打破常识。即使是严格的制度，也可以激发创造力和企业家精神】
>> 1.建立一种在框架下实现自由和责任的文化。2.这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。3.不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。4.坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
【逐渐完善制度，形成训练有素的自律，而非暴虐的纪律。关注事情完成的程度，并专注于重要事情】
框架之下的自由（和责任）
>> 实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。
【重要的是管理系统，而不是管理人。】
>> 从某种意义上说，这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的优秀员工。其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素的文化使你坚持对观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。最后是训练有素的行为，即本章的核心论题。这种顺序很重要。对照公司常直接跳到最后一步。但是没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的行为只能导致惨败。
【建立训练有素的文化，顺序极其关键。首先是筛选出优秀员工并重用，然后是在团队中播种训练有素的思想，最后是行动】
清除你的松软干酪
>> 在整个研究过程中，我们被一些反复使用的词语所吸引，例如“训练有素的”、“严格的”、“固执的”、“决定性的”、“勤奋的”、“精确的”、“吹毛求疵的”、“系统的”、“有条不紊的”、“工作熟练的”、“苛刻的”、“一致的”、“有重点的”、“负责的”和“责任重大的”。
【一些性格特征，代表训练有素的品质。严格、固执、勤奋、精确、负责】
>> 实现跨越的公司的员工在履行责任方面有些极端，有的甚至近乎狂热。
【以上的词语显示出员工会有些偏执，但这些卓越公司正是盈利最高的公司，其员工也含有极强的责任心】
>> 每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。
【构建自律的环境，从而激发每个人的潜能】
疯狂坚持刺猬理念
>> 与刺猬理念不一致的，我们就不用。我们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，我们就不做。
【不合适的事情不做，学会放弃和拒绝】
>> 实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。
【金句。卓越的公司毁于机会太多，问题在于选择机会，而并非创造机会】
>> 对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中惟一的机会”也不相干。
【学会拒绝，以合适为唯一标准。不合适的机会，即使难得也一定要拒绝】
列出不该做的事项
>> 我们大多数人的生活忙碌而又不规律。我们一直在扩充“拟做”事项，努力营造做更多事情的良好势头，但作用很小。然而，那些建立实现跨越公司的人同样看重后一张列单，因为它划去各种糟糕的事项，显示出非凡的规范性。
【忙碌不规律，做了很多事情但作用甚微。列一个清单，努力要做的不是添加内容，而是要划去内容。】
>> 在从优秀到卓越转变时期，预算用来决定哪些行业应全力投资，哪些根本不要投资。换句话说，预算过程不是估算每个项目应投多少钱，而是决定哪些项目最符合刺猬理念应该重点做好，哪些应该完全放弃。
【预算有限，必须决策出重要的事情并全力以赴，舍弃掉不重要的事情】
>> 最有效的投资战略是相当集中适合投资于适合你的领域。听起来很滑稽，但这是从优秀到卓越转变最重要的方法。“适合”是指找到刺猬理念；“相当集中”是指集中投资于跟三环理论一致的项目，彻底放弃其他。
【专注于适合的领域，这是最基本，也是最重要的原则】
小结
>> 列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
【金句。不做比做更重要
】
第七章 技术加速器
>> 这并不是一时的狂热，不是骗局，更不是虚张声势，而是沉着地精益求精地从客户那里寻求一种理解，这种理解只能通过采取沉着的和经过周密筹划的措施才可得到。
技术与刺猬理念
>> 能带来变化的技术已不再是新鲜的事物。真正的问题不是“技术起到了什么样的作用”，而是“那些优秀公司和卓越公司对技术的看法有何不同”。
>> 沃尔格林公司之所以采用先进技术，并不只是单纯地追求新技术，也不是因担心落后而被动地采取行动。实际情况是公司在取得突破之后，便把技术作为实现新发展的加速器，并且将技术与便捷的刺猬理念直接联系在一起，增加单个顾客光顾的利润。
>> 技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。
技术是发展动力的加速器，而不是创造者
>> 合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。那么，你到底需要什么样的技术呢？那些并且只有那些与刺猬理念中相互交叉的三环有关的技术。
技术陷阱
>> “最重要的因素，是公司的连贯性和构想出整个机构组织哲学体系的能力，这需要我们排除等级和官僚制度。”
>> 教育员工具有勤恳的工作精神，安排合适的人员在重要的管理岗位上，建立简单的组织结构并减少官僚，制定严格的钢铁性能指标以提高每吨制成钢铁的利润。技术是纳科尔方程式中不可缺少的一部分，但只是次要部分。纳科尔公司的一位主管总结说：“我们的成功20%来自于新技术，80%来自于我们公司的企业文化。”
>> 一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。
>> 我们通过调查得出的结果，并不能说明技术变革是一些曾经卓越的公司（或者是其他一贯平庸的公司）走向衰落的主要原因。当然技术很重要——你不可能处于落后的状态，还期望成为卓越的公司。但是，技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。
>> 第二个（或是第三个、第四个）追随者往往会战胜最早的开路人，这一模式贯穿于整个技术和经济转型的历史过程中。
>> 技术本身不能使一个优秀公司发展成一个卓越公司，也不能阻止灾难的发生。
>> 实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。是的，只有合理地使用技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，技术才会成为加速发展的根本推动力。相反，当技术没有被合理使用，只是被当做一个简单的解决办法，也没有深刻地认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联系在一起的时候，技术就是你加速灭亡的工具。
技术和对落后的恐惧
>> 在面谈中，他们确实谈到了战略，谈到了绩效，谈到了成为最好的公司，甚至还谈到了成功。但是他们从来不使用被动的语气，从来不从反击其他公司的角度来定义他们的策略。他们的谈话只关注他们试图去创造什么，以及在卓越的绝对标准下如何去改进。
>> 由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。
第八章 飞轮和厄运之轮
累积和突破
>> 飞轮这个形象描述了从优秀公司向卓越公司转变过程中的全部感受。无论最后的结果多么富有戏剧性，这种转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的起决定作用行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。从优秀公司向卓越公司的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接一圈地转动——它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。
>> 实际上，转变是一个为取得最好的成果而沉着周密地策划公司所需要做的事情的过程，而不仅仅是按部就班地采取措施，推动飞轮周而复始的旋转。当飞轮在一段时间内持续向同一方向转动时，它们就一定会到达突破点了。
并非天赐良机
>> 所有实现跨越的公司在历经从积蓄到突破的阶段时都能有效地对付华尔街，并没有看到两者之间有什么矛盾。它们只是专注于积累成果，常常采用低调许诺和超值兑现的办法。当成果一点点被积累起来的时候——就如同飞轮积累动量的过程一样——投资团体就会爆发出一种极大的热情。
“飞轮效应”
>> 所有实现跨越的公司都明白这个简单的道理：巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。针对那些有形成就——开始时呈递增趋势——再进一步说明这些步骤如何适应总体观念的实施环境。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。我们把这称为“飞轮效应”，它不仅适用于外部投资者还适用于内部的组成群体。
>> 很显然，实现跨越的公司确实达成了许多让人难以相信的承诺和结盟合作——他们很巧妙地应付了变革——但是他们从来不真正花很长的时间去考虑它。变革，对于这些实现跨越的公司来说是完全透明的。我们获悉如果条件合适的话，有关承诺、结盟、激励和变革的问题都能迎刃而解。因此，在很大程度上，这些问题自动解决了。
>> “我们尽力使计划逐步走向成功，这样大众才能从我们的成功中，而不仅仅是从我们的话语中树立信心。”
厄运之轮
>> 尽管各个公司厄运之轮的具体表现千差万别，却存在着一些非常普遍的模式，其中两点值得特别关注：错误指导下的收购行为和选拔废除前代领导者努力成果的新一代领导人。
一个视野宽广的飞轮观念
>> 系统中每一部分的存在都是为增强系统中其他部分的稳定性以形成一个完整的统一体，这个整体要比各部分的总和强大得多。只要你保持前后连贯性，经过一代又一代后你就能取得最大化的结果了。
>> 雇用合适的人在公司工作，解聘不合适的人使之离开公司，并且把合适的人安排在合适的职位上——这些都是早期积累阶段中需要采取的关键步骤，同时也是飞轮旋转的重要动力。
基业长青早期的从优秀到卓越
>> “帕卡德法则”：“任何公司，其收益的增长始终无法快于它为实现此增长和维持卓越而去吸引足够人才的能力的增长。”
核心意识：持久卓越的额外度
>> 在采访比尔·休利特时，我们问他在漫长的事业生涯中，他最骄傲的事是什么。他说：“回首一生的工作，最值得骄傲的大概就是我帮助创建了这样一家公司，它凭着自己的价值、实践和成功给全世界公司的运营方式带来了巨大影响。”渐为人知的“惠普方式”反映了一套深入人心的核心价值观，它使公司本身比任何产品都更重要。这些价值观包括：技术贡献，对个人的尊重，社会责任感以及一种深深的信仰：利润并不是公司的根本目标。
>> 核心价值观对持久卓越至关重要，但其具体内容却又无关紧要。关键并不在于你有什么样的价值观，而在于你是否有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。
大胆创新的宏伟目标、危险鲁莽的宏伟目标及其他理念关联
>> 建造时钟，而不是一味报时。建立的组织能够持久适应数代领导人和多个产品生命周期；这与仅以一位卓越的领导人或一个伟大的点子为中心而建起的组织截然相反。发挥“与”的威力。在许多范围内同时拥有两个极端。不是选A或选B的问题，而是想方设法同时拥有A与B——目标与利润、持续与变革、自由与责任，等等。确立核心理念。灌输核心价值观（本质的恒久的信念）和核心目标（高于赚钱的本质原因），并使之成为长期指导决策和激励员工的原则。发扬核心，促进发展。在激发变革、改进、创新和更新时，始终把发扬核心意识作为出发点。在维持核心价值观和目标不变的情况下，不断转换方法和策略。设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，并努力去实现它。
>> 危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势，而大胆创新的宏伟目标却是理解的结果。事实上，如果你把对三环的冷静理解与宏伟目标的无畏精神结合在一起，你就会得到一个强有力的、几近神奇的组合。
后记——答疑篇
>> “工作和生活中最大的危险并不是彻底失败，而是成功了却全然不知成功的原因”。
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