开头的话
2013年开始，贝索斯给股东们的信忽然篇幅大涨。篇幅加长的原因在于贝索斯细细讲述了亚马逊各项产品或服务的来龙去脉以及取得的成果。在商业文章能看到一些规律或范式的总结，这是认识企业的一种快捷方式，而读信件的过程，我发现背后的原理和理念更为重要，范式可能被打破，却还是为原理添加了注脚。
企业要降低外部交易成本与内部交易成本 | 致股东的一封信·2014
致我们的股东：
理想的商业产品有4个特征：消费者喜欢、能够长成相当的规模、资本回报可观、能够持续——有持续数十年的潜力。当你找到其中一个，别光说“对了”，要娶她！
好吧，我很高兴地报告，亚马逊在这方面没有实行一夫一妻制。
经过20年的探险和团队奋斗，一路伴随着慷慨的好运，我们现在（我相信）幸福地娶了三个生活伴侣：市场Marketplace、Prime和亚马逊网络服务。这些产品一开始都是大胆的赌注，明智的人担心（经常！）它们起不到作用。但是到了如今，非常明显，它们非常特别，拥有它们我们很幸运。很明显，生意上没有什么偷得浮生半日闲。我们知道我们的工作就是不断地滋养和强化它们。
我们将使用常用的工具来完成这项工作：专注于客户而非竞争对手、对发明的热情、对卓越运营的承诺以及长期思考的意愿。凭借良好的执行力和一点持续的好运，Marketplace、Prime和AWS可以为客户提供服务，并在未来许多年内获得财务回报。
Marketplace
Marketplace的早期阶段并不容易。起初，我们启动了亚马逊拍卖。如果算上我的父母和兄弟姐妹，我想一共有七个人使用过。后来拍卖功能变成了zShops，基本上就是固定价格的拍卖。依然没有客户使用。但后来我们把zShops变成了Marketplace。在内部，Marketplace被称为SDP，意即单个详情页面。这个念头最初是想把我们最重要的固定资产——我们的产品详情页——让第三方卖家跟我们自己的零售管理经理PK。这对客户来说很方便，仅仅不到一年时间，就达到5%的销售规模。今天，亚马逊上200万第三方卖家所售出的商品占到了40%。2014年，客户向这些卖家订购了200多亿件商品。
注：不知道这是否是亚马逊在开放给第三方卖家使用走过的弯路。
这种混合模式的成功加速了亚马逊的飞轮运转。客户一开始是被我们亚马逊销售产品种类的快速增长所吸引，这些产品价格很合适，客户体验也很好。而允许第三方卖家与我们一样提供商品给客户之后，我们对客户来说更有吸引力了，这又会带来更多的卖家进驻。这也增加了我们的规模经济，让我们可以降低价格和并为符合条件的订单免除运费。在美国启动这个项目后，我们尽可能快地将它推广到其它地区。其结果是我们所有全球各站点无缝对接，形成了一个整市场。
注：淘宝是平台企业，撮合交易。而亚马逊最初是自己卖货，逐步演变为平台企业，也撮合交易。一些知名超市呢，一开始是平台企业，撮合交易，后来推出自有品牌的产品。网飞，一开始是平台企业，撮合交易，后来也推出自己的影视内容。没有什么意思，各种方式都可能，关键还是在企业是否降低了内部的成本，也降低了企业与社会的交易成本。
我们努力减少卖家的工作量，增加他们生意的成功率。通过我们的卖货培训项目，我们形成了一个稳定的信息流，由自动机器学习“推送”给卖家（一个星期超过7000万），提醒卖家避免缺货，增加商品选择，并帮助他们调整商品售价使之更具竞争力。
为了进一步推动Marketplace全球化，如今我们帮助每一个国家或地区的卖家——包括我们没有开展业务的地区——触达他们本土以外的客户。
几乎有1/5的亚马逊第三方卖家，他们的1/3业务来自于本土以外的国家。商家的跨境销售去年几乎翻番。在欧盟，卖家可以开一个单独的账号，管理他们在不同语言区的业务，让自家的商品可以在我们5个欧盟站点销售。最近，我们开始为卖家整合跨境运输，帮助他们以优惠的散装价格实现从亚洲到欧洲、北美的海运配送。
Marketplace是我们在印度快速发展业务的核心，因为我们在印度的所有商品都是由第三方卖家提供的。亚马逊印度如今提供比其它电子商务网站更多的商品选择，超过21000个卖家提供了超2000万的产品选择。通过我们的「易邮（easy ship）」服务，我们从销售商那里提货，然后一直把货送到终端客户那里。在「易邮」服务基础上，印度团队最近推出了Kirana Now，这项服务在2到4小时内将当地Kirana（夫妻店）商店的日常必需品送到客户手中，为我们的客户增加了便利，并增加了参与这项服务的商店的销售额。
也许对卖家来说最重要的是，我们创造了亚马逊配送。但这句话得留到我们介绍完Prime再看吧。
Amazon Prime
10年前，我们启动了亚马逊Prime，起初设计为一个敞开式的免费和快速配送计划。反复有人对我们说这个动作风险太大了，从某种程度上说确实如此。在最初一年，我们放弃了数百万美元的运费，而且没有一个简单的数学结果告诉我们这样做是值得的。我们之所以决心继续下去，是因为我们更早之前推出Free Super Saver Shipping（超级省钱免费配送）时看到的积极现象。另外直觉上，我们判断客户会很快领悟到他们得到的是购物史上最好的交易。还有一点，分析表明，如果我们达到一定规模，我们就将能够大大降低快速运输的成本。
我们自有的库存零售业务是Prime的基础。除了创建零售团队来建立我们每一个特定类别的在线“商店”之外，我们还创建了大规模的系统实现自动化库存补充、库存存放和产品定价。Prime所要求的精准配送日期承诺，需要我们用一种新的方式管理配送中心，而把这些整合到一起，也是我们全球运营团队所达成的一项重要成就。我们的全球配送网络中心已经从2005年刚启动Prime时的13座，发展到今天的109座。我们现在使用的是我们的第八代配送中心设计，采用专有软件来管理收货、堆货、拣选和装运。
亚马逊机器人（Amazon Robotics）从我们2012年收购Kiva开始，目前已经部署了超过15000个机器人，以比之前任何时候都更高的密度和更低的成本支持产品的装载和回收。我们的自有商品零售业务仍然是Prime的最佳客户获取工具，也是创建吸引流量和第三方卖家品类的关键部分。
亚马逊的机器人
虽然快速配送仍然是Prime的核心价值，我们正在寻找为Prime赋能的新方式，其中最重要的两个是数据和设备。
2011年，我们增加了Prime Instant Video（注：下面简称为PIV）这一项功能，现在在美国有上万部电影和电视剧可供无限制的流媒体播放，而且我们开始将这项服务扩展到英国和德国。我们在内容上投入巨大，我们必须监测它的影响。我们扪心自问，这样做值得吗？是在推动Prime服务吗？除此之外，我们观察到Prime免费试用提高了会员转换为付费会员的概率、续订率和会员通过此渠道进入的产品购买率。我们很开心能见到这样的局面，并计划持续在这个地方投资下去。
虽然我们的PIV大部分花费在授权内容上，但我们也开始开发原创内容。团队的开局不错。我们的剧集《透明》成为流媒体所赢得的第一个金球奖最佳剧集。《飘零叶》赢得安妮奖的最佳学龄前儿童动画剧集。除了得到评论界的好评外，观众的认可也让人感觉前途光明。
我们原创节目的一个优势是首先在Prime上映，不会出现在其它任何地方。第一轮的状况显示吸引观众的因素之一就是有质量的剧集出品。我们也喜欢原创内容的固定成本特性。我们可以把固定成本分摊到我们庞大的会员基础上。因此，我们原创内容的商业模型是独特的。我非常确定我们是第一家弄清楚如何在电动工具和婴儿湿巾销量增加的情况下，同时赢得金球奖！
亚马逊所设计的和生产的硬件，从Kindle、FireTV到Echo也在为Prime 服务注入能量，例如Prime即时视频和Prime音乐，从而实现和亚马逊生态系统的每一个元素达到更高的整合度。亚马逊还将推出更多的硬件-我们的设备团队有一个强大和令人兴奋的前进路线图。
注：企业的产品结构就是企业的战略路线图。
Prime持续改善打一开始就有的快速与免费运输承诺的脚步还没有停止。最近刚启动的Prime Now 承诺Prime会员，数以万计的商品在2个小时之内送达或者只需要支付7.99美元的费用就可以实现一小时送达。很多早期的评论都是这样写的，“在过去的六周里，我和我丈夫通过亚马逊Prime Now预订了多到说不出口的东西，它便宜，容易，而且速度快得惊人。”我们已经在曼哈顿、布鲁克林、迈阿密、巴尔的摩、达拉斯、亚特兰大和奥斯汀推出了这项服务，并且即将在更多的城市推出。
现在，我想说一说亚马逊配送（简称FBA）。FBA太重要了！FBA之所以如此重要，是因为它是将Marketplace和Prime紧密联系在一起的粘合剂。得益于FBA，Marketplace与Prime不在于两个不相干的事物。实际上，在这层意义上，我无法将两者分开来看。两者的经济意义和客户体验现在幸福而深刻地交织在一起。
FBA为Marketplace的卖家服务。当一位卖家决定使用FBA，他可以将商品存放在亚马逊的配送中心，由我们来处理所有的物流、客户服务和退货。如果一位客户预订了一件FBA商品和亚马逊自营的商品，我们可以用一个盒子将两件商品同时发给客户——再次强调，非常高效。但是，更重要的是，当卖家加入FBA，他们的商品也可以享受Pirme服务。
保持对显而易见的事物的牢牢把握比人们想象的要困难得多，但是很值得尝试。如果你问我，卖家需要什么？正确且明显的答案是他们要卖出更多的商品。那么，当卖家加入FBA，他们的商品成为使用Prime服务时，会发生什么？他们获得了更多的销售额。
还要注意从Prime会员的角度看会发生什么。每当有卖家加入FBA，Prime会员就可以获得更多的Prime商品选择。会员的价值提高了。这对我们的飞轮来说是很强大的。FBA完成了这个循环：Marketplace将能量注入Prime，Prime将能量注入Marketplace。
2014年针对美国卖家的调研显示，71%的FBA商家在加入FBA之后，单位销售额增长超过20%。假期期间，全球的FBA单位出货量比上一年增长了50%，其中付费第三方增长了40%以上。美国本土的付费Prime会员比去年增长了50%以上，全球的Prime会员增长了53%。FBA实现了卖家与客户的双赢。
Amazon Web Services （亚马逊网络服务）
九年前刚启动的时候，这是个激进的想法。如今亚马逊网络服务已然庞大，而且快速增长。初创企业最先开始使用亚马逊网络服务，按需付费的云存储和计算资源极大地提高了新业务的启动速度。Pinterest、Dropbox和Airbnb等公司都使用了AWS服务，现在仍然是我们的客户。
之后，大型企业也开始加入。他们使用AWS的首要原因跟初创企业没有区别：速度和灵活性。拥有较低的IT成本是有吸引力的，而且有时绝对成本的节约可能是巨大的。但是单靠成本节约永远无法克服性能或功能上的拙劣表现。企业依赖于IT—IT是至关重要的。所以建议说“我可以为你年度IT账单省下一大笔钱，而且我的服务跟你现在使用的几乎一样好”是不能获取太多客户的。在这个竞技场上，客户真正想要的是“更好和更快”，如果“更好和更快”还可以配上一碟「省钱」小菜，那就太棒了。不过省钱只是牛排浇汁，不是牛排本身。
IT是巨大的杠杆。你无法想象一个竞争对手的IT部门比你的部门更灵活。每家公司都有一份技术项目清单，希望企业尽快实施。痛苦的现实是总是要做出艰难的决策，许多项目永远无法完成。即使是那些得到资源的，也常常会延迟交付或功能不全。如果一个IT部门能够找出如何更快地交付更多的支持业务的技术项目，那么他们将为他们的组织创造重大而真实的价值。
以下是AWS快速增长的主要原因。IT部门如今意识到采用AWS，他们能更好得推进工作，他们可以在低产出的工作上比如管理数据中心、网络、操作系统修补程序、容量规划、数据库扩展等，花费更少的时间。同样重要的是他们可以访问强大的api和工具，大大简化构建灵活、安全、稳健、高性能系统的过程。而且这些api和工具在后台可以持续不断升级，而无需客户付出努力。
今天，AWS拥有超过100万每个你想象得到的，来自不同领域、不同规模的企业或机构的活跃客户。AWS使用率在2014的第四季度与上年同期相比增长了约90%。通用电气、美国职棒大联盟、塔塔汽车（Tata Motors）和澳洲航空（Qantas）等公司正在AWS上创建新的应用程序，功能从用于众包和个性化医疗到管理车队等。其他客户，如NTT DOCOMO、英国《金融时报》和美国证券交易委员会正在使用AWS分析大量数据并采取行动。许多客户，如CondéNast、Kellogg和News Corp，正在将传统的关键应用程序，甚至在某些情况下，将整个数据中心迁移到AWS上。
随着我们的发展，我们的创新步伐也在加快，从2012年的近160项新功能和服务，到2013年的280项，以及去年的516项。从Workocs和WorkMail到AWS Lambda，从EC2容器服务到AWS市场，有很多值得讨论的东西，但为了简洁起见，我将仅限于讨论一个：我们最近推出的Amazon Aurora。我们希望Aurora将为客户提供一种新的标准，用于一种非常重要（但也存在很多问题）的技术以及许多应用程序的关键基础：关系数据库。Aurora是一个与MySQL兼容的数据库引擎，它提供了高端商业数据库的速度和可用性，同时具有开源数据库的简单性和成本效益。Aurora的性能比典型的MySQL数据库高出5倍，成本是商业数据库包的十分之一。关系数据库是一个舞台，长期以来一直是组织和开发人员的痛点，因此我们对Aurora非常兴奋。
我相信AWS是那些梦幻般的商业产品之一，它可以为客户服务，并在未来的许多年里赚取财务回报。我为什么乐观？首先，这个机会的规模很大，最终包括全球在服务器、网络、数据中心、基础设施软件、数据库、数据仓库等方面的支出。与我对亚马逊零售业的看法类似，出于所有实际目的，我认为AWS的市场规模是无限的。
其次，它目前的领导地位（这一点很重要）是一个强大的持续优势。我们努力——非常努力地——使AWS尽可能易于使用。即便如此，它依然需要一套复杂的工具来实现丰富的功能和非凡的学习曲线。一旦你熟练地使用AWS构建复杂的系统，你就不需要学习一套新的工具和api了，只要你已经理解了这些工具和api对你有用。没有什么是我们可以依靠的，但是如果我们继续以真正出色的方式为客户服务，他们会理性地坚持选择我们。
此外，由于我们的领导地位，我们现在有数以千计的有效的AWS义务宣传大使漫游世界。软件开发人员换工作，从一家公司转到另一家公司，就成为我们最好的销售人员：“我们在我以前工作的地方使用AWS，我们应该在这里也考虑使用。我认为我们会做得更多。”这是一个好迹象，表明熟练使用AWS及其服务已经成为软件开发人员在简历中增加的内容。
最后，对于AWS在资本上的强劲回报，我非常乐观。这是我们作为一个团队所确认的，因为AWS是资本密集型的。好消息是我们喜欢我们做分析时所看到的。从结构上讲，AWS的资本密集度远低于它正在取代的模式，即自己组建的数据中心，后者的利用率很低，几乎总是低于20%。跨客户的工作负载池给AWS带来了更高的利用率和更高的资本效率。此外，我们的领导地位再次帮助我们：规模经济可以为我们提供资本效率方面的相对优势。我们将继续关注和塑造这项业务，以获得良好的资本回报。
AWS还很年轻，而且还在成长和发展中。我们认为，如果我们继续以客户的需求为重，我们就可以继续保持领先地位。
注：这是亚马逊的价值观。比方法论更高的是价值观。
职业选择
结束之前，我想用一点时间就我们非常兴奋的和骄傲的事与股东们同步一下。三年前，我们推出了一项创新的员工福利——职业选择计划，我们为员工预交95%的学费，让他们在自己想要的领域（如飞机机修或护理）学习课程，而不管这些技能是否与亚马逊的职业相关。这个想法很简单：让选择变得可能。
我们知道，对于我们的一些配送和客户服务中心的员工来说，亚马逊将是一份事业。对其他人来说，亚马逊可能是通往另一个工作岗位的踏脚石——一个可能需要新技能的工作。如果正确的培训能起到作用，我们希望提供帮助。到目前为止，我们已经帮助了在8个不同国家参与该项目的2000多名员工。一直以来，我们都非常感兴趣，现在我们正在建设现场教室，以便在我们的配送中心内教授大学和技术课程，使员工更容易实现这些目标。
现在有8个配送中心提供15个课程，在我们的高科技专用教室内进行现场教学，并采用玻璃墙设计，以激励其他人参与并从伙伴那里获得鼓励。我们相信「职业选择项目」是一种创新方式，以吸引优秀的人才在我们的配送和客户服务中心为客户提供服务。随着亚马逊在全球的扩张，这些工作可以成为通往卓越职业生涯的大门，也可以让员工有机会追随他们在其它受欢迎的技术领域的激情，就像我们的第一个「职业选择项目」的毕业生在社区开始新的护士职业时所做的那样。
我还想邀请您加入到目前为止已经注册的24000多人的行列中来，通过参观我们的一个配送中心，来看看您在亚马逊上点击“购买”后所产生的神奇效果。除了美国参观之旅，我们现在还提供世界各地的参观之旅，包括英国的Rugeley 和德国的Graben，并继续扩大范围。您可以在www.amazon.com/fctours上报名。
Marketplace、Prime和Amazon Web服务是三大创新。我们很幸运拥有它们，我们决心改进和培育它们，使它们对客户更有利。你也可以指望我们努力找到第四个。我们已经有许多候选进行当中，正如我们20年前承诺的那样，我们将继续大胆打赌。随着机会展现在我们面前，通过发明更好地为客户服务，我们向您保证，我们不会停止尝试。
如同往常，我附上1997年的信件。我们的方法依然没变，因为它依然是第一天。
贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
2015年4月
企业文化的本质 | 致股东的一封信·2015
致我们的股东们：
今年，亚马孙成为最快达到年销售额千亿美元的公司。也是在今年，亚马逊网络服务（AWS）达到了百亿美元的销售规模，甚至比亚马逊实现这一里程碑的速度还要快。
究竟发生了什么？
两者都是从微小的种子开始，而且都在没有重大收购的情况下迅速成长为意义深远的大型企业。表面上看，两者没有任何相似之处，一个服务于客户，另一个服务于企业。一个是著名的棕色盒子，另一个是API。
难道同一屋檐下两个截然不同的业务发展如此迅速纯粹只是巧合？当然，运气在每一次努力中都起着巨大的作用，而且我可以向你保证我们有充足的运气。但是除此之外，两个业务之间是有联系的。表层以下，两者并没有什么不同。它们共享一种独特的组织文化，这种文化对少数原则深信不疑。
我指的是以客户为中心，而不是对竞争对手的痴迷，渴望发明和开拓，愿意失败，耐心思考长远，以及对卓越运营的职业自豪感。从这个角度来看，亚马逊网络服务和亚马逊零售确实非常相似。
说点组织文化吧：无论变好还是变坏，它们都是持久的、稳定的、难以改变的。它们可能是优势或劣势的来源。你可以写下你组织的文化，但是当你这样做的时候，你是在发现文化、揭示文化，而不是在创造文化。
文化是通过人和事件慢慢创造出来的，过去的成功和失败的故事已经成为公司传说的一部分。如果它是独特的文化，它将会适合特定的人群就像定制的手套。文化之所以稳定是因为这是人们的自我选择。受竞争热情驱动的人可能会选择或者热爱一种文化，同时也会有一些开拓型和热爱发明的人选择另一种文化。
谢天谢地，世界上充满了许多高绩效、高度独特的企业文化。我们从不宣称我们的方法是正确的——它只是我们的方法——在过去的二十年，我们集合了很多跟我们有类似想法的人。伙伴们发现我们的方法充满活力和意义。
我认为我们特别突出的一个方面是面对失败。我相信我们在世界上最容易失败的地方（我们有很多实践！）。失败和创造是不可分割的双胞胎。要发明，你必须试验，如果你事先知道它会起作用，那就不是试验。
大多数大型组织有拥抱创造的想法，但是不愿意承受到达彼岸所需要的一连串失败的尝试。巨额回报通常来自于对传统智慧的押注，而传统智慧通常是正确的。
如果有百分之十的机会得到100倍的回报，你应该每次都赌一次。但是依然你10次里面要错9次。我们都知道，如果你持续挥棒，你会打出界很多次，但是也会打出一些本垒打。当然，棒球和商业存在一些区别，棒球的成果是有限的。当你挥球棒时，不管你与球的结合有多好，你最多只能得到4分。做生意，当你击球，时不时你可以得到1000分。这种长尾分布的回报率是勇敢尝试如此重要的原因。大赢家可以为这些实验买单。
亚马逊网络服务、Marketplace和Prime都是亚马逊大胆投入并获得成功的例子，我们很幸运地拥有这三根支柱。他们帮助亚马逊成长为大公司，毕竟有些事情只有大公司才能做。向我们西雅图的邻居致敬，无论你是多么优秀的企业家，你都不会在你的车库创业公司里建造一驾全合成的787飞机，就是能，你也不敢坐。
如果使用得当，我们的规模将使我们能够为客户提供我们从未想过的服务。但是，如果我们不警觉和深思熟虑，规模可能会减慢我们的速度，削弱我们的创造力。
注：规模的双刃剑！
当我与亚马逊各地的团队会面时，我不断地对他们展示出来的激情、智慧和创造力感到惊讶。我们的团队在过去的一年里取得了很大的成就，我想和大家分享一下我们发展过程中和使我们三大产品「Prime」、「Marketplace」和「亚马逊网络服务」全球化过程中的一些亮点。尽管我会集中精力于这三者，但我向你们保证，我们也会继续努力寻找第四根支柱。
注：企业的战略路线图就是产品结构。亚马逊的三大产品或者业务就是企业战略路线的具体表现。
Prime
我们希望Prime有很好的价值观，即便你不是Prime会员也没有关系。
注：《头号玩家》大反派与游戏创造者就在这方面有很大的分歧。
我们把Prime会员隔日达覆盖的商品从100万件增加到3千万件，并增加了周日配送，为全球超35个城市的客户推出数十万件产品当天免费送货。我们还增加了音乐、照片储存、Kindle图书借阅馆、流媒体电影和电视。
Prime如今提供会员一个小时的送货服务，这是一个重要的决策，它是在构思出来111天后推出的。当时，一个小团队开发了一个面向消费者的app，确定了一个城市仓库的位置，确定了要出售的25000件商品，并把这些商品储备起来，招募新员工，测试、迭代，并且设计出内部使用的新软件，包括仓库管理系统和面向驾驶端的app，并在节假日及时发布。今天，就在第一个城市推出15个月后，Prime Now正在全球30多个城市为会员服务。
Prime视频独家提供一些世界上最热情的说故事人的内容。我们希望像吉尔·索洛威、杰森·施瓦茨曼和斯派克·李这样的优秀创作者敢于冒险，敢于突破界限。我们的原创剧集已经赢得了超过120项提名和将近60个奖项，包括金球奖和艾米奖。其中许多故事在传统的线性规划模型中可能从来没有机会上映。即将上映的是杰里米·克拉克森、大卫·E·凯利、伍迪·艾伦和肯尼思·隆格恩等制片人的新系列和电影。
注：好莱坞近年大制作化，比如漫威电影宇宙，促进了很多从业者与网飞和亚马逊的合作。
《高堡奇人》以菲利普·K·迪克的小说为基础，探索美国在二战中失利的另一段历史。它于11月20日在Prime Video上首次亮相，四周后成为我们最受欢迎的节目，并受到了评论家的好评，比如“……亚马逊有本季最好的新剧《高堡奇人》”、“《高堡奇人》在现在大多数新的广播电视剧都不敢尝试的地方做出了许多突破。”
这些节目非常适合客户，它们为Prime的飞轮注入动力——观看Prime视频的Prime会员更有可能从免费试用转为付费会员，更有可能继续年度订阅。
最终，我们有史以来首个Prime之日超出了所有的期待——更多新会员在这一天尝试Prime，比起历史上的任何一天都多。全球订单同比增长266%，通过亚马逊配送的Prime商品的卖家这一天看到了销售额突破新高，超过近300%的增长。
Prime已经成为会员们所喜爱的一款自助式的整合真实与虚拟世界的混合产品。会员在过去一年增长了51%，其中美国地区增长了47%，国际地区增长更为快速，现在全世界已经有几千万会员。很有可能你已经是他们中的一员了，但如果你不是——请放心地——加入Prime。
Marketplace（市场）
在我们15年前推出Marketplace之前，我们在拍卖和zShops上经历了两次大的摇摆和失败。我们从失败中吸取了教训，并坚持自己的愿景，今天亚马逊上近50%的销量来自于第三方卖家。
Marketplace对客户很好，因为它增加了独特的商品选择，对卖家也很好——亚马逊上有超过70000名企业家，年销售额超过100000美元，他们创造了超过60万个新工作岗位。
有了FBA，亚马逊飞轮旋转得更快，因为卖家的商品成为Prime商品——Prime就会对会员的价值更高，卖家的销量也会更大。今年，我们创建了一个新的项目Seller Fulfilled Prime。我们邀请那些能够在运输速度和服务一致性方面达到高标准的卖家成为Prime计划的一部分，并直接以Prime speed运输他们自己的订单。这些卖家已经看到了一个巨大的销售增长。
我们还创建了亚马逊贷款计划，帮助卖家成长。自从这个项目启动，我们通过短期贷款向美国、英国和日本的微型、中小型企业提供总额超过15亿美元的总资金，其中未偿贷款总额约4亿美元。斯蒂芬·奥尔斯托尔，一位冲浪者和Tower Paddle Boards的所有者，就是其中的一个受益者。在亚马逊贷款的帮助下，这家公司已经成为圣地亚哥增长最快的公司之一。通过「点击现金计划」获取资本有助于这些小企业的成长，有利于丰富用户的选择，并有利于亚马逊，因为我们的收入随着卖家的销售而增长。我们希望扩大亚马逊的放贷规模，目前正在研究与银行的合作方式，以便它们能够利用自己的专业知识来承担和管理大部分信贷风险。
除了丰富我们给用户提供的商品，我们还希望推动商家的全球化。我们的市场为卖家创造触达全球用户的机会。过去，由于国际销售的切实挑战，许多卖家会将客户群限制在本国范围内。为了使市场全球化并扩大销售机会，我们去年开发了销售工具，使172个国家的企业家能够接触到189个国家的客户。跨境销售额如今已经占到亚马逊第三方卖家销售额的1/3。
为了让跨境交易成为可能，我们翻译了数亿份产品清单，并提供44种货币之间的兑换服务。即使是小型和利基卖家现在也可以接入我们的全球客户群和全球物流网络。其结果跟卖家自己完成一次交易与通过跨境物流交易截然不同。Plugable Technologies的首席执行官伯尼·汤普森这样说：“当你能够批量将货物运送到欧洲或日本的仓库，并在一两天内配送这些货物时，就真的改变了商业模式。”
印度市场是另一个范例，说明了我们是如何通过以客户为中心和对发明的热情，将类似「市场」的产品全球化。去年，我们试运营了一个名为Amazon Chai Cart的项目，我们在城市的商业区部署了一些三轮摆渡车，为小企业主提供茶、水和柠檬汁，并教他们如何进行在线销售。在四个月的时间里，该团队穿越了31个城市，走了15280公里，端上了37200杯茶，与超过10000名卖家进行了接触。通过这个程序和其它与卖家的对话，我们发现人们对在线销售很感兴趣，但卖家们一直认为这个过程耗时、乏味且复杂。所以，我们发明了亚马逊Tatkal，它能让小企业在60分钟内将业务上线。它是一个专门设计的轮子上的工作室，提供一整套上线服务，包括注册、拍摄和编目服务，以及基本的卖家培训制度。自2月17日上市以来，已经帮助我们触达了25个城市的卖家。
注：降低交易成本！不断降低交易双方的成本！
我们让亚马逊配送继续全球化的同时，也让它适应当地消费者的需要。在印度，我们推出了一个名为SellerFlex的项目，将亚马逊的物流能力与当地社区的卖家商品结合起来。卖家在他们的仓库中空出一部分存储要在亚马逊上销售的商品，我们将其配置为我们网络中的一个配送中心，可以接收和配送客户订单。我们的团队提供仓库布局、IT和操作基础设施方面的指导，并培训卖方在现场应遵循的标准操作程序。现在我们已经在10个城市推出了25个可运营的SellerFlex站点。
注：听起来像是菜鸟驿站和结合超市的包裹站。
亚马逊网络服务（AWS）
仅仅十年之前，AWS在美国的第一个主要服务是简单的存储服务。如今，AWS提供超过70种服务，包括计算、存储、数据库、分析、迁移、物联网和企业应用程序等。我们还开辟了全球12个地理区域内的33个运营区域，并且加拿大、中国、印度、美国和英国的另外五个地区和11个可行区域将在下一年启用。
AWS的规模超过了10年前的Amazon.com，增长速度更快，而且——在我看来最值得注意的是——创新步伐继续加快——我们在2015年宣布了722项重要的新功能和服务，比2014年增长了40%。
最初，很多人认为AWS是一个大胆的、不同寻常的赌注。“这跟卖书有什么关系？”我们本可以继续织毛衣（We could have stuck to the knitting 这里似乎是比喻：慢慢来？）。很高兴我们没有。也许有？或许编织与我们在这个领域中的方法有关。AWS以客户为中心，具有创新性和实验性，以长期为导向，并且非常关注卓越地运营。
经过10年和多次迭代，这种方法使得AWS能够迅速扩展到世界上最全面、最广泛采用的云服务中。与我们的零售业务一样，AWS由许多单线程的小团队组成，实现了快速创新。这些团队几乎每天都会在70个服务中推出新功能，而新功能会接出现”在客户面前——无须升级。
许多公司自称以客户为中心，但很少有公司说到做到。大多数大型科技公司都以竞争对手为中心。他们看到别人在做什么，然后努力快速跟进。
注：这一段原文有一句——few walk the walk 大道不行，都走快捷小路去了。企业与企业的关系更多是模仿与被模仿的关系，利润被模仿蚕食。反抗模仿靠的就是不断创新，创新降低企业内部交易成本与外部交易成本。
相比之下，我们在AWS中的90%到95%功能是由客户告诉我们他们想要什么而驱动的。
我们新的数据库引擎Amazon Aurora 就是一个例子。
客户对传统的商业级数据库提供商的垄断性、高成本和许可条款感到失望。尽管许多公司已经开始向MySQL和Postgres等更开放的引擎发展，但它们往往难以获得所需的性能。客户问我们是否可以消除这种不方便，这就是我们建造Aurora（极光）的原因。
它具有商业级的耐用性和可用性，与MySQL完全兼容，性能比典型的MySQL高出5倍，但价格是传统的商业级数据库引擎的1/10。这引起了用户的共鸣，而Aurora也成为AWS历史上增长最快的服务。我们的托管数据库服务Redshift经历了类似的过程，它是AWS历史上增长速度第二快的服务，大小公司都在将数据库转移到Redshift。
我们的定价方法也由我们以客户为中心的文化推动——在许多情况下，在没有任何竞争压力之前，我们主动降价51次。除了降价，我们还继续推出新的低成本服务，如Aurora、Redshift、QuickSight（我们新的商业智能服务）、EC2容器服务（我们新的计算容器服务）和Lambda（我们领先的无服务器计算能力），同时扩展我们的服务，为您提供一系列从运行各种类型的应用程序或任何想得到的IT使用场景的高性价比选择。我们甚至推出并不断改进诸如Trusted Advisor这样的服务，当客户可以省钱时，它会提醒他们，从而为我们的客户节省了数亿美元。我敢肯定，我们是唯一一家告诉客户如何停止花钱的IT供应商。
无论你是一家昨天成立的初创企业，还是一家已有140年历史的企业，云计算都为我们所有人提供了难以置信的机会，来重塑我们的业务、增加新的客户体验、重新部署资本以促进增长、提高安全性，而且所有这些都比以前快得多。
MLB Advanced Media就是AWS客户不断重塑用户体验的一个例子。MLB的Statcast跟踪技术是棒球迷们的一项新功能，它可以测量每个球员、跑垒员和球场上每场比赛中移动的球的位置，让任何屏幕上的观众都能获得回答类似“如果怎么怎么就会发生什么”等古老问题的经验数据，同时也给生活带来新的问题。
把棒球变成火箭科学，Statcast使用制导雷达系统每秒2000次测量每一个投球的运动，通过Amazon kinisis（我们处理实时流数据的服务）实时传输和收集数据，将数据存储在Amazon S3上，然后在Amazon EC2中执行分析。这套服务系统每场比赛将产生近7tb的原始统计数据，每季高达17pb，为“永不滑入第一”等古老但从未被证实的棒球智慧之珠提供了可测量的线索。
大约七年前，Netflix宣布他们将把所有的应用程序转移到云端。Netflix选择AWS是因为AWS为Netflix提供了最大规模、最广泛的服务和功能。Netflix最近完成了他们的云迁移，随着Infor、Intuit和Time Inc等公司计划将所有应用程序迁移到AWS，类似他们的故事会变得越来越普遍。
如今，AWS已经吸引了足足100多万的客户，而且服务也只会在此基础上变得更好。随着团队继续快速的创新步伐，我们将提供越来越多的功能，让程序开发者不受限制地进行研发，收集、存储和分析数据将变得越来越容易，我们将继续扩展到更多的地区，我们将继续看到移动和“连接”设备应用程序的增长。随着时间的推移，大多数公司可能会选择不运行自己的数据中心，而是选择使用云。
创新机器
我们希望成为大公司的同时还能是一台创新的机器。我们希望能够将规模所带来的非凡的客户服务能力与通常创业公司所拥有的执行力、灵活性和乐于接受风险的心态结合起来。
那么我们能做到吗？我很乐观。我们有一个好的开始，而且我认为我们的企业文化让我们处在一个很好的能够实现这一目标的位置。当然，即便是高绩效的大型组织也会陷入一些微妙的陷阱，作为这样的一家机构，我们必须学习如何防范这些陷阱。
对于大型组织来说，一个常见的陷阱是“单一方式”的决策制定，这个陷阱会损害速度和创造力。
有些决定是必然的、不可逆转的或几乎不可逆转的——只能单向通过——这些决定必须有条不紊地、谨慎地、缓慢地作出，并经过深思熟虑和协商。如果你穿过这道门，而且你不喜欢在门后所看到的，你却无法回到一开始的位置。这样的决定我们称为类型1决策。不过，很多决定并非如此，它们可以变，可以逆转——这是双向开启的门。如果你做了一个次优的类型2决策，你就不必忍受那么长的时间。你可以重新开门然后再进去。决策类型2可以而且应该由高判断力的个人或小组迅速做出。
注：贝索斯先生你没举例子啊！他自己备注，相反的情况没什么意思，而且毫无疑问存在着一些幸存者偏见。任何习惯于使用轻量级2型决策过程来做出1型决策的公司在变大之前都会倒闭。
随着组织变得更大，对于大多数决策，包括许多类型2的决策，似乎都倾向于使用权重较大的类型1决策过程。其最终结果是行动迟缓，缺乏深思熟虑的风险规避，未能充分试验，从而减少了发明。我们必须找出方法克服这种趋势。
一刀切的思维只是陷阱之一。我们会努力避免……我们所能识别的任何其它的大型组织病。
可持续性与社会发明
我们的增长忽如一夜春风来。20年前，我还开着雪佛兰布雷泽把箱子送到邮局，梦想着有一辆铲车。
从绝对数字（而不是百分比）来看，过去几年尤其重要。我们的员工从2010年的3万人增加到现在的23万多人。我们有点像父母忽然有一天环顾四周，发现自己的孩子已经长大成人了—— 一眨眼的功夫，就这么长大了。
就我们目前的规模来说，最令人兴奋的一件事是我们可以将我们的创新文化用于推动社会的可持续性发展和社会问题的解决。
两年前，我们制定了一个长期目标，即在全球AWS基础设施中使用100%可再生能源。自那以后，我们已经发布了四个重要的风力和太阳能发电场，每年将向提供AWS数据中心的电网提供160万兆瓦时的额外可再生能源。
亚马逊的风电场福勒岭已经上线运行。去年我们在AWS中达到了25%的可持续能源使用率，今年有望达到40%，并且正在努力实现覆盖亚马逊全球所有设施的目标，包括我们的配送中心。
我们将继续扩大在包装等领域的努力，在这些领域，我们的创新文化带来了一个大赢家——简易包装计划。七年前，我们在19种产品中推出这一计划。今天，全球有40多万产品纳入这个计划当中。2015年，这个项目消除了数以千万磅的额外包装材料。
简易包装让客户开心，因为包装更容易打开。这对地球也有好处，因为它产生的废物更少。这对股东来说更是好事，因为包装更紧密，我们运送的“空气”更少，节省了运输成本。
我们还继续为员工发展新的项目，如职业选择、Leave Share（假期分享）和灵活回归。职业选择计划为员工需要的技能课程预付95%的学费，无论这些技能是否与亚马逊的职业生涯相关，我们将为护理证书、飞机机械，以及其它课程付款。我们正在我们的配送中心建造玻璃墙教室，以此鼓励员工参与该计划，并使参与变得容易。
我们通过莎莉·沃马克的故事看到了职业选择计划的影响力，她是一位有个8岁孩子的单身母亲，曾在我们凤凰城的一个配送中心工作。职业选择计划为谢莉获得驾驶18轮汽车的执照付费。谢莉工作努力，并且通过了考试，她现在是施耐德卡车运输公司的长途车司机——而且她很喜欢。今年，我们将启动一个项目，向其它感兴趣的公司传授职业选择计划的好处并教他们如何实施它。
注：人才是企业最大的资产。
假期分享和灵活回归计划目的在于给予新生父母一定的灵活性照顾成长中的家庭。
如果配偶的雇主不提供带薪假期，假期分享计划允许员工与配偶或家庭伴侣分享亚马逊的带薪假期。灵活回归计划可以让新生儿妈妈更容易制定她们重返工作岗位的速度。
正如我们的医疗保健计划一样，这些福利是平等的——我们的配送中心和客服员工的福利与我们大多数高管的福利相同。
可再生能源、简易包装、职业选择、假期分享和灵活回归计划是发明和着眼于长期来思考的文化的例子。一想到我们的规模让我们有了在这些领域产生影响的机会，就让我们充满了激情。
注：你是要一辈子卖汽水，还是要和我们一起改变世界。
我可以告诉你，我很高兴每天都能和一支如此聪明、富有想象力和激情的团队一起工作。谨代表亚马逊全体员工，感谢您作为股东的支持。同往常一样，我附上了1997年的信。我们的方法保持不变，现在还是第一天。
贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
2016年4月
第二天是什么样子？ | 致股东的一封信·2016
开头的话：
过去这些年，贝索斯给股东的信的最后一句都是：我们的方法保持不变，今天仍然是第一天。It is remian the Day One。
上帝创造世界用了7天。第一天创造了光。我并不确定贝索斯表达的是这个意思。信中所述让Day One有很强的史诗感，一种创新的精神。
2016年的信件以 Day Two 开始。
上帝说要有光
“杰夫，第二天是什么样子？”
这是我在最近一次全体会议上被问到的一个问题。十几年来我一直提醒人们今天是“第一天”。我在亚马逊一栋名为“第一天”的大楼里工作，当我搬家的时候，我把这个名字带着。而且我一直花时间思考这个问题。
注：Day 1 命名一栋楼，就像餐厅用它的名字命名招牌菜。使命感。
“第二天是停滞期。紧跟着无关紧要，接着是痛苦的衰落，接着就是死亡。这就是为什么（没有第二天）总是第一天。”
可以肯定的是，这种衰落会以极慢的速度发生。一家老牌公司可能会收割“第二天”几十年，但最终的结果还是会到来。
我对“怎么避开第二天？”这个问题非常感兴趣，避开的技巧和战术是什么？如何保持第一天的活力，即使是在一个大型组织内？
这个问题没有简单的答案，当中存在着诸多影响因素、多重路径和许多陷阱。我并没有全部的答案，但是我或许知道其中的一点点。以下是“第1天”保卫战的开赛必需品：以客户为中心，对代理化的警惕，融入外部趋势的殷切希望，以及快速决策。
真正以客户为中心 True Customer Obsession
注：翻译为着魔于客户也不为过。
有很多方法可以使企业成为中心。你可以专注于竞争对手，你可以专注于产品，你可以专注于技术，你可以专注于商业模式，等等更多的方式。但是在我看来，以客户为中心是目前为止最有能力保持「第一天」活力的。
为什么呢？
以客户为中心的方法论有很多优势，最大的是这个：顾客总是非常不满意，即使他们报告说很开心，生意很好。即使自己还不知道，顾客还是想要更好的东西，你取悦顾客的欲望会驱使你为他们发明创造。从来没有客户要求亚马逊创建Prime会员，但事实证明他们想要它，而我还可以给你举很多这样的例子。
保持在第一天要求你耐心地进行试验，接受失败，种下种子，保护幼苗，并当你看到客户被取悦的时候双倍努力。以客户为中心的文化最能创造让这一切发生的条件。
抵御代理化·Resist Proxies
注：Proxies 有代理权，代表权，代理人的意思。有点官僚主义的意味，但不是官僚主义，具体下面贝索斯会进一步解释。
随着企业变得越来越大且复杂，就会出现代理化的倾向。它有很多形态和大小，非常危险、微妙，而且是处在“第二天”的企业的典型症状。
一个典型的例子是用流程作为代理。好的流程服务于你，让你能够更好地为客户服务。但如果你不小心，执行这个流程就会变成目的本身。这一点在大型组织中经常出现。流程将成为你所需结果的代理人。你不再关注结果，而是关心自己是否按照流程来操作。这让人倒吸一口凉气。听到一个下级领导为一个糟糕的结果辩护，比如说“我们是按照流程来的”，这种情况并不罕见！一个有经验的领导者会利用这个机会来调查和改进流程。
流程不是事务本身。总是值得一问的是，究竟是我们控制流程还是流程控制我们？在“第二天”的公司里，你可能会发现的是后者。
另一个例子：市场调研和客户研究也会成为客户的代理人。这同样非常危险，在你发明和设计产品的时候。“55%的beta测试人员对这个功能表示满意。这一比例高于第一次调查的47%”这句话很难解释，很可能会无意中产生误导。
优秀的发明家和设计师深深了解他们的客户。他们花费巨大的精力培养这种直觉。他们研究和理解许多趣闻，而不仅仅是你在调研中发现的平均值。他们以设计为生。
我并不是反对测试或者调研。但是你，作为产品或服务的拥有者，必须理解顾客，有远见，热爱产品。那么，测试和研究可以帮助你找到盲点。卓越的客户体验始于内心、直觉、好奇心、游戏、勇气和品味。这些你在调查中找不到。
拥抱外部趋势
如果你不会或不能很快拥抱强大的趋势，外部世界会把你推到“第二天”。如果你向它们发起攻击，你很可能是在和未来战斗。拥抱它们，你就会顺风顺水。
发现这些大趋势并不难（它们经常被谈论和被书写），但对于大型组织来说，它们却很难被接受。
我们现在正处于一个显而易见的阶段：机器学习和人工智能。
在过去的几十年里，计算机已经实现了广泛的自动化，程序员可以用清晰的规则和算法来描述这些任务。如今，现代机器学习技术允许我们，即便是在那些难以描述精确规则的任务上，也可以满足任务需要。
在亚马逊，我们在实践中应用机器学习已经很多年了。其中一些工作你很容易就能注意到：我们自主发明的Prime空中配送无人机；使用机器扫描结账的亚马逊Go便利店；以及Alexa，我们基于云的人工智能助手。尽管我们尽了最大的努力，但我们仍难以保持Echo的库存。这是一个超级难题，但也只是一个问题。我们正在致力于解决它。
不过，我们在机器学习方面进行的很多事情都是在冰面之下。机器学习推动我们的算法用于需求预测、产品搜索排名、产品和交易推荐、商品安置、欺诈检测、翻译等等。虽然不太容易觉察，但机器学习的许多影响将是这种类型的——悄悄地但有意义地改善核心活动。
在亚马逊网络服务内部，我们很高兴能够降低机器学习和人工智能的成本和障碍，以便各种规模的组织都能利用这些先进的技术。
借由我们在P2计算实例上运行的流行深度学习框架的预制版本（针对工作负载进行了优化），客户已经开发出了从早期疾病检测到提高作物产量等各种功能强大的系统。我们还以方便的形式提供亚马逊更高级别的服务。Amazon Lex（内置于Alexa）、Amazon Polly和Amazon Rekognition减少了自然语言理解、语音生成和图像分析的繁重工作。它们可以通过简单的API调用访问——不需要机器学习专业知识。
注意这个领域，未来还有很多新功能即将上线。
注：智能商业新时代。
快速决策
处于“第二天”的企业也能做出高明的决策，只是他们做出这些决策的速度太慢了。为了保持“第一天”的活力和劲头，你必须以某种方式做出高质量、高速度的决定。这对于初创企业来说很容易，但对于大型组织来说很难。亚马逊的高层团队决心保持我们的决策速度。商业中速度很关键——除此之外，高速决策的氛围也更为有趣。我们并不知道关于快速决策的所有答案，以下是一些思考。
首先，不要使用一刀切的决策过程。许多决策是可逆的，这些决策的门向两边打开。这些决策适用于比较轻的流程。对于那些“如果你错了怎么办？”的决策。我在去年的信中对此写得更为详细。
其次，在你得到所希望获得的信息的70%左右时，大多数决定就应该做出了。如果你非要等到获取90%的信息再做决策，你可能已经慢了。另外，不管怎样，你都需要善于快速识别和纠正错误的决定。如果你善于纠正错误，那么犯错的代价可能比你想象的要低，而慢下来的代价肯定会高。
其三，使用短语“保留意见并保持信任。”这个短语将会节省很多时间。如果你对某个特定的方向有信心，即使没有共识，这样说很有帮助：“听着，我知道我们在这个问题上意见无法统一，但你愿意和我赌一把吗？保留意见并保持信任？”当你处在这个关头时，没有人能肯定地知道答案，你可能会得到的是快速的同意。
这不仅适用于下属。如果你是老板，你也应该这么做。我一直“保留意见并保持信任”。我们最近对亚马逊影视的一部特殊原创作品开了绿灯。我告诉团队我的观点：值得商榷的是，它是否足够吸引观众，制作是否太过复杂，商业条款好像不是那么好，而且我们还有很多其它的机会。团队有完全不同的意见，想继续下去。我马上回信说：“我保留意见并保持信任，希望它成为我们做过的最受关注的事情。”想想如果团队真的要说服我，而不是简单地得到我的承诺，这个决策周期会慢多少。
要注意这个例子不是这个意思：我不是在自言自语“嗯，这些人错了，漏掉了重点，但这不值得我去追求。”这是一个真正的意见分歧，一个坦率地表达我的观点，让团队权衡我观点的机会，也是一个快速的、真诚的承诺，承诺他们走自己的路。考虑到这个团队已经带来了11个艾美奖、6个金球奖和3个奥斯卡奖，我很高兴他们让我进会议室参与讨论！
第四，及早发现真正不正确的问题并立即升级决策层级(见下文)。有时团队有不同的目标和根本上的观点分歧。他们没有达成一致。再多的讨论，再多的会议都无法解决这种严重的错位。在没有升级决策层级的情况下，这一场景的默认争议解决机制是干耗。谁有更久的耐力谁就有决定权。
多年来，我在亚马逊看到了许多真诚的分歧的例子。当我们决定邀请第三方卖家在我们自己的产品详情页面上直接与我们竞争时，就是一个很大的挑战。许多聪明、善意的亚马逊人根本就不同意这个方向。这个重大决策制定了数百个较小的决策，其中许多决策的制定需要扩大到高级团队。
“你把我累坏了”是一个糟糕的决策过程。它很慢，而且耗干能量。要快速扩大升级到更高层决策，这样更好。
那么，你是否只考虑了决策质量，或者你是否还注意到了决策速度？
你顺应了世界潮流吗？
你会成为代理化的牺牲品，还是它们为你服务？
最重要的是，你在取悦顾客吗？
我们可以拥有大公司的规模和能力，也可以拥有小公司的精神和心灵。但我们必须这样选择。
非常感谢每一位客户允许我们为您服务，感谢股东对我们的支持，感谢各地亚马逊人的辛勤工作、聪明才智和热情。
同往常一样，我附上一份1997年给股东的信。今天还是第一天。
真诚的，
杰夫
杰夫·贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
企业三大原理 | 致股东的一封信·2017
译者按
企业三大原理：交易成本原理+创新原理+社会目的原理，在亚马逊这家企业上体现得淋漓尽致。
在这封信中，我们可以看到以客户为中心的亚马逊如何通过创新，降低了交易成本，包括企业内部的交易成本以及企业外部的交易成本，甚至降低其它企业的交易成本。
科技的创新让两个成本都快速下降，从而多业态、多产品类型的企业能够更大程度避免因为内部管理成本的快速攀升而分崩离析。换句话说，熵增因组织文化和技术创新得到一定程度的抑制。
有的企业开两家店，就因为经营管理不善，无法保持产品的品质就倒闭了。有的企业则成为人类社会生活的梦想化身，这当中的差异值得深思，从原理层面的深思。
致我们的股东：
美国客户满意度指数最近公布了年度调查结果：连续第8年消费者把亚马逊列为第一。英国有类似的指数，即由客户服务机构发布的英国消费者满意指数。在这个调查中，亚马逊英国连续第5次排名第一。亚马逊也刚刚被领英评为2018年最佳企业排行榜第一名，该排行榜评比美国最受专业人士欢迎的公司。
而且就在几周前，哈里斯民意调查公司公布了其年度商业声誉指数，对25000多名消费者进行了广泛的调查，从工作环境到社会责任，再到产品和服务，亚马逊连续第三年排名第一。
祝贺并感谢超56万的亚马逊人，他们每天都带着以客户为中心、聪明才智和对卓越运营的承诺来工作。
这里我谨代表世界各地的亚马逊人，向广大客户表示衷心的感谢。看到你们对这些调查的反馈，我们感到无比振奋。
我喜欢顾客的一点是他们天生就不满足。他们的期望从来都不是一成不变的，而是不断提高的。这是人性。我们从狩猎采集时代一路走来就是因为没有被满足。
人们对更好有着强烈的欲望，昨天让客户“哇”的一声的产品很快就变成了今天的“普通货色”。如今我发现这一周期比之前是越来越短了。这可能是因为顾客比以往任何时候都更容易获得更多的信息——只需几秒钟，轻敲几下手机，顾客就可以阅读评论、比较多家零售商的价格、查看是否有库存、了解发货或提货的速度等等。
注：就拿买书来说，我现在是淘宝、当当、亚马逊kindle商店混着用。
这些例子来自零售业，但我感觉到，在亚马逊和其它大多数行业，同样的客户权力扩张现象正在广泛发生。在这个世界上，你不能躺在自己的功劳簿上。因为客户不会。
面对不断上升的客户期望，你如何保持领先呢？当然没有单一的方法可以做到这一点——这是多种因素的结合。但高标准（广泛满足和注重各个层面的细节）无疑是其中的一个重要部分。多年来，我们在满足客户的高期望值方面取得了一些成就。我们也经历了价值数十亿美元的失败。以这些经历为背景，我想和大家分享一下我们（目前为止）在一个组织内所学到的关于高标准的基本知识。
天生的还是可以教出来的？
首先，有一个基本问题：高标准是天生的还是可以教出来的？如果你让我加入你的篮球队，你可以教我很多东西，但你不能教我长高。那么我们首先需要挑选“高标准”的人吗？如果是这样，这封信最需要分享的就是招聘技巧，但我不这么认为。我相信高标准是可以教出来的。
事实上，人们很擅长通过接触模仿来学习高标准。高标准具有传染性。把一个新人带到一个高标准的团队中，他们会很快适应。反之亦然。如果低标准盛行，这些标准也会迅速蔓延。尽管接触模仿可以很好地传授高标准，但我相信可以通过阐述一些高标准的核心原则来加快学习速度。我希望在这封信中与大家分享。
注：世界上大部分的事都不需要极高的聪明才智或者天分才能学会，大部分是模仿照着做，平凡人成就不平凡。
通用还是特定领域？
另一个重要的问题是高标准是通用的还是特定领域的。换句话来说，如果你在某个领域拥有高标准，是否在其它领域你也能实现高标准？
我相信高标准是特定领域的，你必须在每个感兴趣的领域分别学习高标准。当我创办亚马逊时，我在创新、关心客户和（谢天谢地）招聘方面都有很高的标准，但我对具体经营过程没有很高的标准：如何解决固有问题，如何从根本上消除缺陷，如何检查作业过程等等。我必须在这方面学习并制定高标准（我的同事就是我的导师）。
理解这一点很重要，它让你保持谦逊。你可以认为自己在各个领域上都是一个高标准的人，但你仍然有弱点和盲点。存在很多需要付出努力的领域，在那里你甚至不知道你的标准是低的或不存在的，当然也就不是世界级的。对这种可能性持开放态度是至关重要的。
认识与实现要求（scope）
你需要什么才能够在特定领域达到高标准？首先，你必须能够认识到在这个领域里什么是高标准。第二，你必须对实现这个目标的难度（需要做多少工作）有靠谱的预期——实现要求（Scope）。
注：scope这里的意思就是你要能看到做成一件事所需要付出的。
我举两个例子，其中一个是小故事，但它清楚地表明了这一点，另一个是亚马逊的真实案例。
完美倒立
一位好朋友最近决定练习完成一个完美的独立倒立：不需要依靠墙壁，也不仅仅就撑个几秒钟，要能在Instagram上面秀出来的那种。
她决定开始并在她的瑜伽工作室里参加一个倒立练习班。随后她练习了一段时间，但没有得到她想要的结果。所以她请了一位倒立教练。哈，我知道你在想什么，但显然这真实存在。在第一节课上，教练给了她一些很好的建议。“大多数人，”他说，“认为如果他们很努力，他们应该能够在两周左右掌握倒立。实际情况是，这需要大约六个月的日常练习。如果你认为你应该在两周内做到这一点，那你一定会以放弃告终。”
对实现要求不切实际的信念——通常是隐藏的和未经讨论的——扼杀了高标准。为了自己或作为团队的一员能达到高标准，你需要形成并积极地交流关于事情会有多困难的切实信念——对此，这个教练理解得极为到位。
六页的叙述
在亚马逊，我们不用PPT（或任何滑动的）进行演示。相反，我们写六页叙述性的备忘录。每次会议开始时，我们都会在“学习大厅”里默读。当然不奇怪，这些备忘录的质量差别很大。有些人写得像天使唱诵一样清晰。他们才华横溢，深思熟虑，让会议能够进行高质量的讨论。有时他们会出现在光谱的另一端。
在倒立这个例子中，辨识高标准是很简单的。弄清楚做好倒立需要些什么并不困难，然后你要么做要么不做。这个写作的例子很不一样。一份好的备忘录和一份普通备忘录的区别要大得多。列出一份好的备忘录应该包含哪些是极其困难的。然而，我发现很多时候，读者对优秀备忘录的反应非常相似。他们一看到就知道。标准就在那里，它是真实的，即使它不容易描述。
以下是我们琢磨出来的。通常，当一份备忘录不是很好的时候，并不是作者无法识别高标准，而是对实现能力抱有错误的期望：他们错误地认为，一份高标准、六页的备忘录可以在一两天甚至几个小时内完成，而实际上可能需要一周或更长时间！他们只想在两周内完成倒立动作，而我们没有对他们进行正确的指导。
好的备忘录是写了又写，还会请同事帮忙改善，然后放个几天，头脑清醒的时候再编辑。它们根本不可能在一两天内完成。这里的关键是，你可以通过教他们认清「实现要求」来提高成绩—— 一份好的备忘录可能需要一周或更长的时间。
注：这一点无论如何强调都不过分。人们总是对完成一件事需要的时间或投入缺乏概念。经常我们说坚持坚持，但这种场景很多时候不在于坚持，而是因为当事人缺乏对这件事要投入多少没有靠谱的预期：他们以为按照他们付出的早就该成了。
技能
除了辨识标准和对实现需要付出的有切实的期望之外，技能要求呢？要写出一份世界级的备忘录，你必须是一个非常熟练的作家吗？它是另一个必需的元素吗？
在我看来，没那么重要，至少对于团队中的个人来说没有。足球教练不需要能投掷，电影导演也不需要会表演。但他们都需要认识到这些事情的高标准，并在实现要求上传达切实的期望。即使在写一份六页备忘录的例子中，也是团队合作。团队中的某个人需要懂这技能，但不一定要是你。
（另一方面，根据亚马逊的传统，作者的名字永远不会出现在备忘录上——备忘录来自整个团队。）
高标准的好处
建立一个高标准的文化是非常值得努力的，而且有很多好处。当然，最明显的是，你可以因此为客户打造更好的产品和服务——这就足够了！或许有点不太明显的是：人们被高标准吸引——它们有助于招聘和留住人才。更微妙的是：高标准的文化保护着每一家公司所有“看不见”但至关重要的工作。
我说的是没人看到的工作，在没有人监视的情况下完成的工作。在高标准的文化中，做好这项工作是对自己的奖励——这是成为专业人士的一个标志。
最后，高标准是有趣的！一旦你尝过高标准，就再也回不去了。
因此，在我们看来，高标准的四个要素：它们是可以被教会的，它们是特定于某个领域的，您必须认识到它们，并且您必须明确实现高标准的能力要求。对我们来说，这些工作涉及到各个层面的细节。从写备忘录到全新的、白纸一张的业务计划。我们希望它们也能帮助你。
坚持最高标准
领导者们有着不屈不挠的高标准——许多人可能认为这些标准过高得离谱。
——亚马逊的领导原则
最近的里程碑
我们领导层所追求的高标准对我们帮助很大。虽然我自己肯定做不到倒立，但我非常自豪地与大家分享我们去年取得的一些里程碑，每一个里程碑都代表着多年集体努力的成果。而且我们从不认为这些是理所当然的。
Prime— 在13年前启动。如今我们已经在全球范围内拥有超过1亿的Prime会员。2017年，亚马逊Prime全球发货量超过50亿件，加入Prime的新会员数量超过了以往任何一年——无论是全球范围还是在美国。现在，美国的会员可以享受超过1亿种不同商品的隔日达免费送货服务。我们在墨西哥、新加坡、荷兰和卢森堡开展了Prime服务，并在美国和德国引入了商务Prime货运。我们继续加快Prime配送的速度，目前在8000多个城市和城镇提供Prime当天达和次日达免费服务。Prime Now 已经在全球9个国家的50多个城市上线。2017年Prime会员日是我们有史以来最大的全球购物活动（直到被网络星期一超越），这一天加入Prime的新会员比我们有史以来的任何一天都多。
亚马逊网络服务（AWS）— 非常兴奋地看到亚马逊网络服务，作为一项营收运转率200亿美元的业务仍然加速健康成长。AWS继续加快它的创新步伐，尤其是在机器学习和人工智能、物联网和无服务器计算等新领域。2017年，亚马逊网络服务宣布了1400多项重要的服务和功能，其中包括Amazon SageMaker，它从根本上改变了日常开发人员构建复杂机器学习模型的可访问性和易用性。数以万计的用户也在使用各种各样的AWS机器学习服务，在被广泛采用的Amazon SageMaker推动下，活跃用户在去年增长了250%以上。今年11月，我们举办了第六届re:Invent大会，与会者超过40000人，流媒体上的参与者超过60000人。
Marketplace— 2017年，也是我们的历史上首次，亚马逊全球销售的产品中有一半以上来自我们的第三方卖家，包括中小型企业（SMBs）。2017年，超过30万家美国中小企业开始在亚马逊上销售，亚马逊为全球中小企业配送了数十亿件商品。2017年Prime会员日期间，客户从全球中小企业订购了4000多万件商品，比2016年Prime会员日增长了60%以上。我们的全球销售计划（使中小企业能够跨国界销售产品）在2017年增长了50%以上，中小企业的跨境电子商务目前占第三方销售总额的25%以上。
Alexa— 用户对Alexa的欢迎还在继续，带Alexa功能的设备在亚马逊的所有畅销产品中名列前茅。我们看到其它公司和开发人员积极采用Alexa，他们希望创建属于自己的独特体验。目前，Alexa有3万多个外部开发人员提供的功能，客户可以通过Alexa控制1200个独特品牌的4000多个智能家居设备。Alexa每天都变得更聪明。我们已经开发并实现了一种设备上的指纹识别技术，当你的设备在电视上听到Alexa的广告时，它不会被唤醒。（这项技术确保了我们的Alexa Super Bowl 广告不会唤醒数百万台设备。）远场语音识别率（已经很好了）比去年提高了15%；在美国、英国和德国，通过Alexa机器学习部件的增强和半监督学习技术的使用，我们在过去12个月里提高了Alexa的口语理解率25%以上。（这些半监督学习技术将提高相同精度所需的标记数据量减少了40倍！）最后，通过使用机器翻译和转移学习技术，我们大大减少了教授Alexa新语言所需的时间，这使我们能够为更多国家（如印度和日本）的客户提供服务。
亚马逊Alexa 语音助手
亚马逊设备— 2017年是我们硬件销售迄今为止最好的一年。客户购买了数以千万计的Echo设备，其中Echo Dot 和Fire TV Stick with Alexa 是亚马逊所有类别和所有制造类商品中最畅销的产品。与去年相比，今年节日期间，消费者购买的Fire电视棒和儿童版Fire平板电脑是去年的两倍。2017年，我们发布了全新的Echo，它的设计得到了改进，声音更好，价格更低；Echo Plus内置了智能家居中心；Echo Spot采用了圆形屏幕，小巧美观。我们发布了新一代Fire电视，带4K超高清和HDR功能；Fire HD 10平板电脑，1080p全高清显示。为了庆祝Kindle十周年，我们发布了全新的Kindle Oasis，这是我们有史以来最先进的阅读器。它是防水的——可以放在浴缸里——有一个更大的7英寸高分辨率300ppi显示屏，并且有内置的音频，所以你也可以阅读有声书。
图为亚马逊电视棒
图为亚马逊Echo
Prime 视频— Prime 视频继续推动Prime会员的增加和留存。在过去的一年中，我们为客户提供了更优质的视频服务，增加了新的、屡获殊荣的Prime原创作品，如《了不起的梅塞尔夫人》获得两项影评人选择奖和两项金球奖，以及获得奥斯卡提名的电影《大病》。我们在全球范围内安排我们的拍摄计划，在美国，我们推出了新一季的《博世》和《鬼鬼祟祟的皮特》；在英国，推出《伟大的旅程》；在德国，推出《你被通缉了》；同时增加了来自日本的新节目《Sentosha》与来自印度的《还有呼吸》和《内部边缘》。今年，我们还增加了热门频道，在美国全面接入CBS，并在英国和德国推出了频道。星期四晚上，我们在电视上首播NFL橄榄球比赛，11场比赛的观众总数超过1800万。2017年，Prime Video Direct获得了3000多部故事片的订阅，并承诺向独立电影制作人和其他版权持有人支付超过1800万美元的版税。展望未来，我们也对即将推出的Prime 原创系列产品感到兴奋：包括改编自汤姆·克兰西作品，由杰克·瑞安主演的《约翰·克拉辛斯基》；安东尼·霍普金斯和艾玛·汤普森主演的《李尔王》；马特韦纳执行制作的《罗曼诺夫王朝》；奥兰多·布鲁姆和卡拉德·莱文主演的《嘉年华行》；由乔恩·哈姆主演的《好兆头》和由山姆·埃斯梅尔出品、朱莉娅·罗伯茨主演的第一部电视连续剧《归途》。我们获得了《指环王》多季制作的全球电视版权，以及由哈维尔·巴登主演的，执行制片人史蒂文·斯皮尔伯格根据埃尔南·科特斯史诗般的传奇所改编的迷你剧《科特斯》，我们期待着今年开始制作这些影片。
亚马逊音乐— 亚马逊音乐继续快速增长，目前已经拥有数千万付费用户。亚马逊音乐无限是我们提供给用户的按需推送、无广告服务，在2017年扩展到30多个新国家，会员人数在过去6个月翻了一番多。
时装— 亚马逊已经成为数以千万计顾客购买时装的目的地。2017年，我们推出了我们第一个面向时尚的Prime福利——Prime衣柜——这是一项新服务，它将试衣间直接带到Prime会员的家中，以便他们在购买前尝试最新款式。我们在亚马逊上推出了耐克和UGG、德鲁·巴里摩尔和德怀恩·韦德的新名人系列以及数十个新的私人品牌，例如Goodthreads和Core10。我们还将继续使成千上万的设计师和艺术家能够通过亚马逊的Merch按用户需要提供他们的独家设计和作品。2017年，我们与Calvin Klein联合推出了互动购物体验，包括弹出式商店、现场产品定制，以及由Alexa控制照明、音乐等的试衣间。
全食— 去年，当我们完成对全食市场的收购时，我们宣布致力于为所有人提供高质量、天然和有机食品，然后立即降低了一些畅销食品的价格，包括鳄梨、有机棕色鸡蛋和可溯源养殖鲑鱼。随后，我们在11月份进行了第二轮降价，我们的Prime会员独家促销活动打破了全食火鸡在感恩节期间的历史销售记录。今年2月，我们为部分城市的Prime会员提供超过35美元的订单两小时达的免费送货服务，随后在3月和4月又增加了一些城市，并计划今年在全美继续扩张。我们还扩大了亚马逊Prime Rewards Visa卡的好处，使Prime会员在全食超市购物时可以获得5%的返利。除此之外，消费者还可以在亚马逊上购买全食的365 Everyday Value等自有品牌产品，在100多家全食店购买Echo和其它亚马逊设备，在数百家全食店的亚马逊储物柜领取或退还亚马逊包裹。我们也已经开始了在销售点识别Prime会员的技术工作，并期待一旦工作完成，为全食购物者提供更多的Prime福利。
Amazon Go 无人超市— 亚马逊Go，一种不需要结账的新型商店，于一月份向西雅图公众开放。开业以来，我们都很激动地听到很多顾客把在这里购物的体验称为“神奇”。使这一神奇成为可能的是一个专为客户定制的系统，结合了计算机视觉、传感器融合和深入学习等等，这些功能结合在一起创造了「拿完直接走人」的购物体验。有了「拿完直接走人」，顾客可以比以往任何时候都更方便地享用他们最喜欢的早餐、午餐、晚餐、零食和食品杂货。我们的一些畅销商品并不令人惊讶——含咖啡因饮料和水很受欢迎——但我们的客户也喜欢鸡肉班米三明治、巧克力曲奇、果切、橡皮糖和我们的亚马逊套餐。
注：这里我们看到了无人超市的产品是便携的食品，有点类似于写字楼下面的超市。
图为亚马逊Go无人超市
运宝车— 运宝卡车从西雅图的一辆卡车扩展成穿行于美国25个城市和英国12个城市的35辆卡车车队。我们激动人心（bubble-blowing, music-pumping ）的车队完成了数十万个订单，从波特豪斯牛排到最新的任天堂产品。在这一年中，运宝车还与当地的社区合作，为需要帮助的人排忧解困，包括捐赠和运送数百个汽车座椅、数千个玩具、数万双袜子和许多其它必需品给需要救济的社区成员，覆盖从那些因飓风哈维而流离失所的人到无家可归的人以及给需要节日欢乐的孩子们。
图为亚马逊运宝车
印度市场— 根据comScore和SimilarWeb的数据，Amazon.in（亚马逊印度）是印度增长最快的市场，也是台式机和移动设备上访问量最大的网站。app Annie的数据显示，2017年，Amazon.in移动购物应用程序也是印度下载量最多的购物应用程序。在印度，Prime第一年增加的会员数量超过了亚马逊历史上任何一个地区。印度的Prime selection目前包括来自第三方销售商的4000多万种本地产品，Prime Video正在大力投资印度原创视频内容，包括最近刚上映的两部和十多个正在制作中的新节目。
可持续发展— 我们致力于通过优化运输网络、改进产品包装和提高运营中的能源效率，将碳排放降至最低。而且，我们有一个长期目标，使用100%可再生能源为亚马逊在全球的基础设施供电。我们最近在德克萨斯州建立了亚马逊风电场，这是我们迄今为止最大的风电场，每年可从100多台涡轮机中产生超过100万兆瓦小时的清洁能源。我们计划到2020年在50个配送中心安装太阳能系统，并在美国各地启动了24个风能和太阳能项目，还有29个以上的项目将要完成。现在这些可再生能源项目加在一起，每年生产的清洁能源足以满足33万多户家庭的需要。2017年，我们庆祝「简易包装」运行10周年，这是一系列可持续包装倡议中的第一个，在过去10年中，这减少了24.4万多吨的包装材料。此外，仅在2017年，我们就大大减少了包装浪费，消除了相当于3.05亿个集装箱的包装。在全球范围内，亚马逊正在与我们的服务供应商协作，推出我们首个低污染的「最后一英里」车队。今天，我们的欧洲运输车队中已经有一部分是由低污染的电动和天然气货车、汽车组成，我们有40多辆电动摩托车和电动货运自行车来完成当地社区配送。
赋能小企业— 目前，全球数百万中小企业通过亚马逊销售产品，以触达全球范围的新客户。在亚马逊上开展销售工作的中小企业来自美国的各个州，来自全球130多个不同的国家。2017年，超过14万家中小企业在亚马逊的销售额超过10万美元。2017年，超过1000名独立作者通过Kindle 直接出版计划获得的版税超过10万美元。
投资与创造岗位— 自2011年以来，我们在全球范围内投资了超过1500亿美元，用于我们的配送网络、运输仓储和技术基础设施，包括亚马逊网络服务数据中心。亚马逊在全球创造了170多万个直接和间接工作岗位。仅在2017年，我们就直接创造了超过13万个新的亚马逊工作岗位（不包括收购），使我们的全球员工基数超过56万人。我们的新工作涉及广泛的专业领域，从人工智能科学家到包装专家，再到配送中心的伙伴。除了这些直接的招聘，我们估计亚马逊市场在全球创造了90万个工作岗位，亚马逊在建筑、物流和其它专业服务领域的投资创造了26万个工作岗位。
职业选择计划— 我们特别引以为豪的一个员工项目是亚马逊职业选择计划。对于任期超过一年的小时制员工，我们预先支付95%的学费、税费和教科书(最高12000美元)，以获得飞机机械、计算机辅助设计、机床技术、医学实验室技术和护理等需求比较高的职业证书和第二学位。我们为需求量大的领域的教育提供资金，无论这些技能是否跟员工在亚马逊的职业生涯相关。自2012年该项目启动以来，全球已有16000多名员工（包括12000多名美国员工）加入了职业选择计划。职业选择计划已经在10个国家展开，今年晚些时候扩展到南非、哥斯达黎加和斯洛伐克。商业卡车驾驶、医疗保健和信息技术是该计划最受欢迎的专业。到目前为止，我们已经建立了39个职业选择教室，并将它们安置在我们的配送中心内交通繁忙区的玻璃墙后面，这样同事们就可以从看到同龄人追求新技能当中受到鼓舞。
许多人都应该享受这些里程碑带来的荣耀。亚马逊有56万员工。还有200万卖家，数十万作者，数以百万计的AWS开发人员，以及全世界数亿不满足的客户，他们每天都在努力让我们变得更好。
前方的道路
今年是我们第一封致股东信发表的20周年，我们的核心价值观和方法保持不变。我们仍然渴望成为地球上最以客户为中心的公司，我们认识到这是一个不小也不容易的挑战。我们知道我们有很多事情可以做得更好，我们在未来的许多挑战和机遇中能够找到巨大的能量。
非常感谢每一位客户允许我们为您服务，感谢我们股东的支持，感谢亚马逊人的聪明才智、热情和高标准。
跟往常一样，我附上1997年给股东的信。今天仍然是Day 1。
真诚的，
贝索斯
杰夫·贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
致股东的一封信·2018
致我们的股东：
在过去的20年里发生了一些奇怪的和不可思议的事情。看看这些数字：
1999 3%
2000 3%
2001 6%
2002 17%
2003 22%
2004 25%
2005 28%
2006 28%
2007 29%
2008 30%
2009 31%
2010 34%
2011 38%
2012 42%
2013 46%
2014 49%
2015 51%
2016 54%
2017 56%
2018 58%
这些百分比代表了亚马逊商品销售总额中独立第三方卖家（主要是中小型企业）在所占的份额，而不是亚马逊自营零售额的占比。第三方销售额从占比总销售额的3%增长到58%。说白了：
第三方卖家在踢我们自营方的屁股。这糟透了。
这是一个很难跨越的门槛，因为在这段时间里，我们的自营业务急剧增长，从1999年的16亿美元增长到去年的1170亿美元，年复合增长率达到了25%。但与此同时，第三方销售额从1亿美元增长到1600亿美元，年复合增长率为52%。在这里提供一个外部基准参考，eBay在这一时期的商品销售总额以20%的复合率增长，从28亿美元增长到了950亿美元。为什么独立卖家在亚马逊上的销售比在eBay上要好得多？为什么独立销售商能够比亚马逊自营的高度组织化的销售组织发展得更快呢？这里没有一个简单的答案，但我们知道其中一个极其重要的部分：
我们帮助独立卖家与我们的自营业务竞争，投资并为他们提供我们可以想到和构建的有助于销售的工具。这样的工具有很多，包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪发货、创建报告和跨境销售，而且每年我们都在发明更多工具。但重要的是亚马逊配送和Prime会员计划。这两个计划结合起来极大改善了从独立卖家购物的消费者体验。随着这两个项目的成功建立，现在大多数人很难充分认识到这两个项目在我们刚推出的时候是多么的激进。
事实上，我们对这两个项目进行投资时，都面临着巨大的财务风险，而且经过了许多内部辩论。随着时间的推移，我们不得不继续大量投资，因为我们尝试了不同的想法和迭代。我们无法确切地预见这些计划最终会是什么样子，更不用说它们是否会成功，但它们是用直觉和心灵推动的，并以乐观精神滋养。
直觉、好奇心和漫游（wandering）的力量
在亚马逊早期，我们就知道我们想要创造一种创造者的文化——有好奇心、敢于探险。他们喜欢发明。即使他们是专家，他们仍然抱有初学者的敏感。他们认为我们做事的方式和现在一样。
创造者的心态有助于我们抓住难以解决的重大机遇，同时谦卑地相信，成功可以通过迭代来实现：发明、启动、再发明、再启动、重新启动、清零、再来，一次又一次。他们知道通往成功的道路并不平坦。
注：最后这句话我喜欢原文 the path to success is anything but straight。
注：wandering很有散步哲学的味道。
有时候（通常是事实上）在商业上，你知道你要去往哪里，当你出发的时候，你可以很有效率：制定计划并执行。相比之下，在商界，漫游是没有效率的……但它也不是随机的。它受到预感、直觉、好奇心左右，并以这样一种深刻的信念为动力：即对客户的奖励足够大，值得我们做一点杂乱无章的事情来找到我们的路。漫游是对效率的一种必要的平衡。两个都需要采用。这些惊人的发现，即“非线性”发现，极有可能需要漫游。
AWS的数百万客户覆盖从初创企业到大型企业，从政府机构到非营利组织，每一个都希望为其终端用户提供更好的解决方案。我们花了很多时间思考这些组织想要什么，以及他们内部的人——开发人员、开发经理、运营经理、首席信息官、首席数字官、首席信息安全官等等——想要什么。
我们在AWS中构建的大部分内容都是基于倾听客户。关键是要询问客户他们想要什么，仔细倾听他们的回答，并深思熟虑地和迅速地制定出一个解决方案（速度在业务中很重要！）没有这种对客户的痴迷，任何企业都不可能兴旺发达。但这还不够。最大的移针器是顾客不知道要的东西。我们必须为他们的利益而发明。我们必须进入自己内心对可能性展开想象。
AWS本身——作为一个整体——就是一个例子。没有人需要亚马逊网络服务。一个都没有。事实上，世界已经准备好了并渴望得到像AWS这样的服务，但并不知道。我们只是有预感，跟着好奇心走，冒着必要的财务风险，开始创造——在我们行进的过程中，进行了无数次的返工、试验和迭代。
在AWS中，同样的模式已经重复了很多次。例如，我们发明了DynamoDB，这是一个高度可伸缩、低延迟的密钥值数据库，现在被成千上万的AWS客户使用。在仔细倾听客户的声音时，我们清楚地听到，这些企业受到商业数据库选择的限制，几十年来一直对他们的数据库提供商不满意。这些产品价格昂贵、专营、有很高的独家和惩罚性许可条款。我们花了几年时间构建了自己的数据库引擎Amazon Aurora，这是一个完全可控的MySQL和PostgreSQL兼容的服务，与商用数据库引擎具有相同或更好的耐用性和可用性，但成本只有商用数据库引擎的十分之一。我们一点也不惊讶，它非常受欢迎。
我们也对面向特殊工作负载的专业化数据库持乐观态度。在过去的20到30年中，企业使用关系数据库运行大部分工作负载。开发人员对关系数据库的广泛熟悉使这项技术成为热门，即使它并不理想。
（过去）即便所选择的是次优的，但数据集通常足够小，并且可接受的查询延迟足够长，这样您就可以让它上线了。
但如今，许多应用程序都在存储大量的数据——兆字节和千兆字节，对应用程序的要求也发生了变化。现代应用程序正在推动对低延迟、实时处理和每秒处理数百万个请求的需要。它不仅是像DynamoDB这样的关键价值存储，而且是像Amazon ElastiCache这样的内存数据库，像Amazon Timestream这样的时间序列数据库，以及像Amazon Quantum ledger Database这样的分类账解决方案。
这些都是很对味的工具，可以为正确的工作节省资金，让您的产品可以更快地推向市场。
我们还致力于帮助企业采用机器学习。我们在这方面已经尝试了很长一段时间，和其它重要的进展一样，最初我们将一些内部机器学习工具外部化的尝试失败了。之后我们花了数年的时间摸索——实验、迭代和改进，以及听取来自客户的宝贵见解——才让我们找到了18个月前刚刚推出的SageMaker。
注：百科上记载Amazon SageMaker是一项完全托管的服务,可以帮助开发人员和数据科学家快速构建、训练和部署机器学习模型。
SageMaker去除了机器学习过程中每一步的繁重、复杂和猜测——让人工智能变得简单易用。今天，成千上万的客户正在使用SageMaker在AWS之上构建机器学习模型。而且我们继续加强服务，包括增加新的强化学习能力。强化学习有一个陡峭的学习曲线和许多活动组建，这在很大程度上使它无法在最有资金和技术的组织之外得到运用，直到现在。
这一切如果没有一种好奇心的文化和以客户为中心尝试全新事物的意愿，是不可能的。客户对我们「以客户为中心」的漫游和聆听做出了回应——AWS现在是一家年运营率300亿美元的公司，而且发展迅速。
想象不可能
亚马逊今天仍然是全球零售业的一个小角色。
注：这句话非常郭德纲。
我们在零售市场中所占的比例很低，在我们开展经营活动的每个国家都有更大的零售商。这在很大程度上是因为近90%的零售仍在线下，在实体店。多年来，我们一直在考虑如何在实体店为顾客服务，但我们觉得我们首先需要发明一些东西，让顾客在那种环境下真正感到满足。
有了亚马逊Go便利超市，我们有了清晰的愿景：摆脱实体零售最糟糕的事情——排队结账。没有人喜欢排队等候。相反，我们设想了这样一家商店，在那里你可以走进来，拿起你想要的东西，然后径直离开。
实现这一点很困难，特别是在技术上。这需要全世界数百名聪明、专注的计算机科学家和工程师的努力。我们必须设计和建造自己的专利相机和货架，发明新的计算机视觉算法，包括将数百台协同相机的图像拼接在一起的能力。而且我们必须在技术层面良好运转的同时，还要让它退到看不见的背景中，不让客户觉察。
奖励来自顾客的回应，他们用“神奇”描述在亚马逊Go的购物体验。我们现在在芝加哥、旧金山和西雅图有10家商店。未来让人感到无比兴奋。
失败也需要规模
随着公司的发展，一切都需要规模，包括你实验失败的规模。如果你失败的规模没有增长，那么你的发明就很难达到移动一根针的程度。在我们今日规模的基础上，亚马逊将以合适的规模进行实验，即使我们偶尔出现数十亿美元的失败。当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们会努力让这些实验的风险是可接受的，但并非所有可接受的风险最终都会得到回报。这种大规模风险的承担是我们作为一家大公司能够为客户和社会提供的一部分服务。
注：创新中心在企业。大企业担负着为人类梦想前行的任务。
对股东们来说，好消息是一次大赢可以覆盖多次失败的成本。
例如，Fire手机和Echo的研发几乎同时进行。虽然Fire手机是一次失败，但是我们能够以获得的经验教训(以及开发人员），加速研发Echo和Alexa。
Echo和Alexa的设计灵感来自《星际迷航》的电脑。这个想法也来源于我们多年来一直在创造和漫游的另外两个领域：机器学习和云端。自亚马逊早期至今，机器学习一直是我们产品推荐机制的重要组成部分，AWS则为我们提供了发展云计算能力的前沿阵地。经过多年的发展，Echo于2014年推出，由植入在AWS云中的Alexa提供支持。
没有客户说想要Echo。这是我们漫游所发现的。市场调查没有帮助。如果你在2013年去拜访一位顾客，说“你想要一个黑色的、一直开着的圆筒放在你的厨房里吗？大概有一个普林格尔罐头那么大，你可以和它交谈和提问，它还能开灯和播放音乐。”我向你保证，他们会奇怪地看着你说：“不，谢谢你。”
自从第一代Echo问世以来，用户已经购买了超过1亿台支持Alexa的设备。
去年，我们将Alexa理解请求和回答问题的能力提高了20%以上，同时增加了数十亿的现实状况，使Alexa比以往任何时候都更加智慧。
开发人员将Alexa技能数量翻了一番，达到8万。与2017年相比，2018年客户与Alexa的交流次数增加了数百亿次。2018年，内置Alexa的设备数量增加了一倍多。目前，Alexa内置在150多种不同的产品上，从耳机、PC到汽车和智能家居设备，应有尽有。还有更多即将问世！
结尾之前最后一件事。正如我在20多年前的第一封致股东信中所说的，我们的重点是招聘和留住能够像老板一样思考的多才多艺的员工。要做到这一点，我们需要对员工进行投资，就像亚马逊的许多其它业务一样，我们不仅要运用分析，还要运用直觉和内心去寻找前进的道路。
去年，我们将全美所有全职、兼职、临时和季节性员工的最低工资提高到每小时15美元。此次加薪让亚马逊25万多名员工受益，也让去年假期在亚马逊工作的10万多名季节性员工受益。我们坚信，这将有利于我们的业务，因为我们投资于我们的员工，但这并不是决定性的原因。我们一直提供有竞争力的工资。而是我们决定，是时候带头了——提供超越竞争力的工资。我们这么做是因为这看起来是正确的。
今天我要挑战我们在零售业中的顶级竞争对手（你知道你是谁！）与我们的员工福利和15美元的最低工资PK。来吧！更好的办法是你们把基本工资提高到16美元，然后对我们啪啪打脸。这是一种对每个人都有利的竞争。
我们为员工推出的许多其它计划都是发自内心的。我之前提到过职业选择计划，该计划支付高达95%的学费和其它费用，以帮助员工在学习合格后获得相应的证书或文凭，从而让我们的员工可以从事一些需求旺盛的职业，即使这些职业将他们从亚马逊夺走。目前已有超过16000名员工利用了该计划，而且人数还在继续增加。
类似地，我们的职业技能计划对小时制员工进行关键工作技能培训，如简历撰写、如何有效沟通和计算机基础知识。去年10月，为了继续践行这些承诺，我们签署了总统对美国工人的承诺，并宣布将通过我们的一系列创新培训计划增加50000名美国雇员。
我们的投资不仅限于我们现在的员工，甚至不限于当下。
为了培养未来的劳动力，我们承诺提供5000万美元，包括通过我们最近宣布的亚马逊未来工程师计划，支持全国范围内的小学、高中和大学学生的STEM和CS教育，特别注重吸引更多的女孩和少数民族进入这些行业。
我们还将继续利用退伍军人的非凡才能。我们正朝着在2021年前雇佣25000名退伍军人和军人配偶的承诺迈进。通过亚马逊技术退伍军人学徒计划，我们为退伍军人提供云计算等领域的在职培训。
非常感谢我们的客户允许我们为您服务，并始终向我们挑战，让我们做得更好，感谢股东对我们的持续支持，感谢全球所有员工的辛勤工作和开拓精神。整个亚马逊的团队都在倾听客户的声音，并以他们的利益为中心四处漫游！
同往常一样，我附上一份1997年的信。今天还是第一天。
杰夫·贝索斯
亚马逊公司创始人兼首席执行官
完！感谢你的阅读。
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