让变革发生

上篇我们聊到要让变革发生，就要在组织中需要人们在三方面（机会/ 远景/ 第一步）达成共识。而这需要来自不同业务的多维度多视角信息同时呈现，共建一个战略信息数据库，大家才有可能据此共同描绘出共同的未来，同时激发达成一致行动的协同。

所以，接下来今天我们聊聊变革的方法。

传统的变革方法通常有四种：

（1）自上而下的策略

既然高层已经指出“我们需要什么改变”，通常做法就是：召开大会，领导人诠释“我们为什么需要变革？变革什么？期望各级如何参与变革?”, 然后通过各种沟通渠道不断宣讲新的战略计划并定期报告进展。

但现实是，绝大多数人仍然感觉不清晰，对变革充满困惑。其实根本原因是缺乏主人翁感，因为他们从未被咨询或邀请同行，因此很难建立起变革时所需要的绝对承诺。起初我还怪我们的高层是不是解释的不清晰，是否存在主观的模糊性，但实际是我错了，是我低看高层的解读，而高看中层的主人翁感。

（2）自下而上的策略

这种策略来自20世纪80年代“赋能”运动。前沿的团队被“赋能”而变革，往往一个个团队单独行动，也许他们能创新地解决一些迫切问题，短期效果显著，但由于往往缺少大背景和必要的协作，所以只能局限于解决零星问题。

（3）跨部门/跨事业线的代表策略

通过招募跨部门/跨事业部的代表以各种委员会或工作组形式引领变革，但如何使组织的更多部分参与其中还是个问题。这点我们可后期多多探讨。

（4）“试点”策略

领导选择某一组织做试点，在提供清晰任务和充沛资源情况下实施局部变革，起到示范作用。但在推广过程中，我们往往听到：“这不适用我们这里”“我们这里情况不一样”等等抱怨。

但以上四种方法均不能很好地实现我们快速、广泛、彻底实现成功变革的目的，相对市场的变化来说，它们太慢了，起不到根本性的变化。

那我们该如何做？

在经过两个多月的前期工作，包括各级领导访谈、了解各个业务线现状及未来战略之后，我们设计了为时一天半的变革大会，将变革模型的各个因素融汇其中，以催生变革的条件。变革大会有以下几个重要环节：

①通过实现“实时” 战略变革

想象一下，你进入一个巨大的会议大厅，有讲台有麦克，每一个被邀请的人都是肩负着某个关键业务经理以上的高层管理，他们来自各个领域，具有不同的文化背景，却都拥有着丰富的商业经验和商业智慧。公司多位高管聚集在这里，出席发表最前沿市场信息及公司动态。关键在于如何给每一个人机会，贡献他们的观点，深度参与，共同影响公司的未来。

②讲述我们的故事

这是会议开始不久的一个环节。每一个参会者都在本小组中，与来自不同业务线/部门的同事分享过去一年中我们业务的故事：引以为豪的业绩，遇到的挑战和未来可能的机会，以及对此次活动的期望。大家在建立信任的同时打开了看业务全貌的一扇窗。

③最高领导层眼中的世界

在这个环节中，各个事业线/职能部门最高层领导受邀到台上，他们被要求以非正式的简短演讲，诚实勾勒出业务现状，未来的远景及战略。

通过这种对话的方式传递出信息，诚挚邀请参会者给予反馈评论和建议。通过最高层眼睛看世界，所有与会者将视野提升到从大格局中看中国业务的现状与未来，使战略不再是生硬呆板的数字与文字，而变成活生生的存在。同时，参会者通过积极聆听，思索着准备求证的问题。

④跨业务线“世界咖啡 ”

著名的“WorldCafe”（世界咖啡）会议模式的主要精神就是“跨界（Crossover）”。

“世界咖啡”由不同专业背景、不同职务、不同事业部，不同部门的一群人，针对事先定义好的数个主题，发表各自的见解，互相碰撞意见，以包含意义的深度汇谈，激荡出更多人内心的无尽智慧并激发出意想不到的创新点子。

让参与者从对个人风格、学习方式和情感智商所有这些我们惯用的评判人的方式的关注中解放出来，使人们能够用新的视角来看世界。在深化对各个业务线的深层次理解上，提供建议评论，寻求跨业务合作的机会。

这一环节结束后，所有参会者被邀请通过发送你认为的可能的协作机会在哪里。在短短的30分钟之内我们收到非常多关于协作机会的建议。

⑤来自外部环境的紧迫感

正如一位参会者在反馈墙上分享的，大公司的通病之一就是在内部消耗太多的时间与精力，而忽视了外在市场及客户的变化。

还记得去年9月，自己付费参加的线下学习课程《关于“互联网时代下商业模式的探讨》。

案例里所介绍的，不经感叹于这是东方与西方的碰撞，这更像一个朝气蓬勃、意气风发的年轻人与一个饱经沧桑辛辣睿智的长者之间的对话，一个谈的是各种可能，一个讲的是风险防范。

但我从内心深处认可这种碰撞是积极的，会议完毕，我反思到：“不论是小米，还是亚马逊，他们的故事很有力量，我们需要重新思考业务模式，改变我们的工作方式”。

⑥协作实践分享

由正在运作的跨线协作团队分享了一个真实案例实践-大企划，包括协作的背景、其中的挑战和问题、他们的经验与教训、目前取得的成就，以及哪些方面还需进一步深化等。关键是讲了一个真实的故事，没有掩盖和粉饰，包括积极的部分和消极的部分，美好的部分及丑陋的部分。

好像向在座所有人举起一面镜子，透过其中，人们可以看到真实的自己，看到自己的渴求、自己的狭隘及竞争的需求。

⑦输出与结果

在会议接近尾声时，我们做了一个问卷调研，涉及跨业务线协作建议近百条，各个业务线之间的反馈与回应让我更加坚定变革的决心。

同时，也非常开心会议上通过了在三个重大领域实施跨业务线协作的决定，迈出了变革的第一步，最终走向了成功。

回顾、复盘整个跨部门协同变革项目，我们总结出变革成功的三个关键要素：创新的设计、成功的引导和持续的跟进。

特别需要强调的是，正确的变革模型和好的变革方法只是一个艰难旅程的开始，后续跟进落地才是关键。

但是，我们既然已经打开了变革“潘多拉”的盒子，同时提升了人们的期望和责任，就很难再将一切送回盒子中去。

我也相信变革的过程也会创造一种合力，推动变革的进行，因此，一旦开始，就要勇往无前。

我是晏子出刀，希望今天的内容，能让你有所启发。