2019对于职场人来说，是不容易的一年；
经济大环境不活跃的情况下，想要保持自己良好的业绩并不轻松。尤其对于企业中高层来说，老板给你的耐心和时间都不比以往，稍有懈怠，就可能会遇到解聘危机。
毕竟，现在企业的主基调是：开源节流。在节流上，企业大多选择扁平化管理，将中层人员做精简。
如果上半年，团队在你的带领下表现得不温不火，或许你需要想想下半年如何激活你的团队，做出更显眼的成绩。不仅让你的管理能力得到证实与提升，也是为了保住大家的业绩奖金。
那么，作为中层管理，如何更好的带领团队，迸发出更火热的工作激情呢？
一、重新设置管理会议的结构
中层管理者手下通常都有几个业务模块需要管理。但如果每次管理会议都只是让主管们汇报工作，那么这个会议的形式太过简单，很少能起到激励效果。
我曾经旁听过一家民企的销售管理会议，基本就是几个业务区长各自汇报销售数据，分析自己辖区的优劣势，然后老板针对表现不佳的区长一顿训斥。
区长在会场里羞愧地低下了头，回去之后又生龙活虎地跟友人吐槽：每个月开会被老板训一次，月薪拿4万。无所谓，值了。
想来你一定不希望自己的管理会议，也出现同样的情况。
管理会议是一种很好的提升工作效率，收集一手信息的渠道。只要会议流程框架设置得当，你完全可以实现这些目标。
你可以将管理会议的结构设定为：会前议题提报-议题延伸信息准备-会议-目标预设-上周未尽事项追踪
管理会议基本都是固定时间，所以你需要让助理提前半天，将各业务线的会议议题收集上来做整合。
助理整合完毕之后，需按照发言顺序进行标注，预留每位发言人的时间，然后将完整的会议议题、时间分割安排发给每一位参会人。
这么做的好处在于：
每位主管在会议前都需要梳理自己的业务情况，以便汇报出有价值的内容；
对于其他部门需要配合的事项，自己可以在会议前做好资料的准备。这样在会议中就可以直接沟通，信息同享，提升工作效率。
如果你曾经是小主管，那么或许你会有这样的经历。
其他部门的主管，在会议上突然提到一件与你部门有关的工作事项。但因为你事先没有提前准备，被打得措手不及，反应窘迫。之后，你再参加会议时，就会特别留意那位主管，生怕再被暗算。
此时，团队的不和谐就已出现。
不论当初那位攻人不备的主管，的确是出于工作需求或是有私怨，都已不再重要。重要的是，这种工作风气一旦形成，对于整个团队的会议走向，会带来严重的不良影响。
所以，事前在会议议题中罗列本次会讨论的问题，不仅可以避免上述情况，更能够提升会议品质，将大家的注意力放回到工作内容的讨论上。
当然，临时产生的话题与疑问仍然会有。作为会议主持人的你，如果发现某个主管频繁地提出议题中没有的内容，那么就要让主管回去整理好自己的业务思路，下次将内容提前作为议题上报。
你对主管这样的敲打，会帮助主管养成良好的会议习惯，遵从部门的会议设置。
二、善于应用目标预定与内容追踪
在会议结构中，我们能够看到两个重要的环节，分别是：目标预设与上周未尽事项追踪。
如果你能应用好这两个环节，可以极大地推动各业务线的工作主动性。
当各主管在汇报手头的事项后，你需要要求他同步把正在进行中的项目预期目标，也汇报出来，由助理做记录。
在下次管理会议中，这就成了需要追踪的未尽事宜。
如此就可以形成：预期目标与结果的对比。
如果主管所负责的项目，没有实现预期目标，他需要给出说明解释。是自己部门的问题，问题是什么？或是没有得到跨部门的支持？未获得支持原因，就可以做追查。
你能看到这一设定，能够让各主管对自己的目标实现负责。
如果没有实现目标，不单能够让主管自己排查团队问题，也可以暴露出跨部门配合上的漏洞。
问题只要被暴露出来，就可以着手处理，以此提高整个团队的运作效能。
这一步需要你的助理，如实、准确的记录会议内容。还需要你能够把握主管们提出的预计目标。
因为，不排除有的主管为了让自己没有风险的达到预计目标，而把目标故意设定得低一些。
同时，这或许会让你的主管感到压力，但职场就是一个讲求实力的场所。又能有几个做管理的，没有压力呢？
如果你的主管都没有压力，那么所有的压力就会汇聚到你身上。
三、保持团队沟通的活力
一个团队的协同作战能力，在会议上静心观察，就能窥得一斑。
如果你的管理会议上，主管们各自为阵，相互戒备。那么整个团队的协同作战能力，一定不会强。
主管们会私下发展盟友，在会议上、工作中相互配合，打压异己。这种情况在不少民企存在。
从个人发展与职场生存的角度来说，这样的做法无可厚非。
但如果你是团队管理者的话，你一定不想看到手下各业务模块的主管，各自发展阵营，维护一方私利。
但如果你的管理会议，一团和气，大家相处融洽，那也是有问题的。
因为大家在工作中会有很多接触、资源的划分、不同观点的碰撞，若是缺乏必要的争论，那么或许是主管们并不想当“出头鸟”，把问题放到台面上谈。
这时，就需要你发挥会议主持人的功能：
你需要知道什么时候制造争端（寻找击破点）；
什么时候需要把话筒转移给关键嘉宾（让适合的人发言，表达观点）；
什么时候结束争论，做总结（控制会议节奏，回归工作目标设定）
当你在管理会议上，引导大家做出了讨论，确认了跨部门之间的任务目标与责任归属之后，你的团队在任务达成上的能力，会得到加强。
同时，你可以在主管们的季度KPI中设定一个加分项：跨部门协助项。
当某一主管的部门，响应另一部门发起的协助事项；或主动帮助了另一部门的任务达成后，主管的个人季度KPI可以得到加分。
这样就对主管提出更高的要求：你不但要带领自己部门做出成绩。你还可以帮助其他部门做得更好。
我们每个人都喜欢突出自己的工作能力，因为我们都喜欢获得个人的认同。在你的管理引导下，主管们不只能做好本职工作，还能做得更多，实现更多自我价值，得到更多的认可。
这会让主管的工作积极性更高，也会让你团队发展得更有活力。
要做好这一环节，需要你实现设定好KPI的评定细则，同时你助理办事态度要很严谨。
因为到了要进行季度KPI考核时，主管可以自己在KPI评定表格中写上自己协助了跨部门的具体事项，然后由助理邀请跨部门主管进行确认。
如果接受协助部门的主管，确认无误，那么当前主管可以获得KPI加分。
如果对方主管提出异议，助理就需要去核实过程，并针对信息不对称的地方进行判定。如双方对于助理判定有异议，还可以升级到你这里进行处理。
同时，为了防止部门之后合作“刷好评”的情况，你需要告诉你的主管：对于跨部门合作你们需要先自己做好评估。如果你本部门经常搞不定任务，需要其他部门的帮助，那么我也会对你的工作重新做评估。
所以，如果某个部门接受了很多跨部门协作，而且主管都给予确认了。那么这位主管自己工作KPI将会被审核评估。
2019已经过半，对于中层管理者来说，下半年的发展可能牵涉到自己的年终奖，甚至是否续约的问题。
希望文中的三个团队管理方式，能够对你的管理工作有所启发。
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