前文部分，从什么是产品经理、产品经理的职责、产品经理的能力模型、产品经理的定位与境遇和国内与国外的产品经理等五个方面，对产品经理进行了一个较为详实的阐述，接下来，将更深层结构的剖析产品经理。
产品经理到底是谁？产品经理的核心竞争力到底在哪里？产品经理到底因为什么不能被取代？
产品经理不是建设者，而是包装者。产品经理通过对用户需求的了解，通过对公司现有能力的整合和包装，产出一个产品。比如，像京东具备供应链很好的优势，它的产品经理把京东的物流能力、仓库能力和送货能力进行了包装，形成了当日达这个产品，较好的满足了用户的需求。在当日达这个产品中，仓库不是产品经理建的，车队也不是产品经理建的，送货的也不是产品经理，但是京东的当日达这个产品是产品经理对物流、仓库和送货能力包装和整合，从而进行收费。又比如，饿了么的准时达Plus，也是把外卖能力包装成一个产品。产品经理不是外卖能力的建设者，但是产品经理把一个公司外卖的能力包装成一个产品，叫准时达Plus，并且在一个合适的位置，使用合适的运营手段，比如发券、推广促销和发广告，把它变成一个产品。
产品经理是矛盾的综合体，必须很好的平衡来自各方面的矛盾。在一个公司里，运营永远希望“用户按照我说的做”，而且不同的部门的出发点也各不相同。比如，用户运营希望用户经常打开公司的产品，市场运营希望有更多的用户流量，商品运营希望用户有更多的付费和购买，活动运营希望参与他们策划和设计的活动。而开发，则希望这一切功能的实现都不要太复杂。对于老板而言，产品最好是又快又好，操作简单而内容丰富。作为产品经理经常处于“旋涡的中心”，天天要面对不靠谱的需求和各种充满矛盾的想法，需要使用自己产品规划和业务规划能力给出解决方案，告诉大家什么样的路是对的。这种找到最优解的能力，就是平衡的能力。像“双11”，就是产品经理很好的平衡了运营和用户两方面的矛盾，产品经理帮助运营“欺负”了用户，教育了用户。
产品经理是唯一必须帮助用户说话的人。运营喜欢扮演用户，老板喜欢欺负用户。在Kano模型中，有一种情况是产品做了某个功能，用户的满意度会直线下降，这样的需求就是老板提的，因为他想从用户身上抠好处。在这种情况下，运营不会帮用户说话，老板也不会帮用户说话，财务部门更不会，这个时候，只有产品经理会站出来为用户说话，提醒大家，我们的行为有点过了，影响了用户的满意度，会使产品的趣味性和吸引力下降。比如，在支付宝的首页，有非常多的应用和广告，运营和业务部门会希望把付款功能放后面，把蚂蚁森林、出境游等放前面，但支付宝的产品经理站在用户的角度，坚持把扫一扫、付钱、收款和卡包等四个功能放前面，满足用户的基本和核心需求，尽管这样但对公司没什么好处，但对产品的口碑、质量、逼格和趣味性有提升作用。
产品经理是具备上帝视角，有靠谱创意的人。一个公司在面对用户需求的时候，各个业务部门是站在自己的角度上而不是全局的角度来看待问题和开展工作。比如，活动是A在做，供应链是B在做，用户运营是C在做，市场是D在做，尽管他们都开展工作，但是他们的工作很可能并不在用户需求的范围内，这就导致一个公司的工作机制并不是以产品为核心进行运转。这个时候，能够全视野看待用户场景和需求的是产品经理。一个产品，站在不同的角度，看到的是不同的需求。产品经理会经常站在不同的角度，看待问题，整合各个部门的能力，并且把这些能力粘合起来，想出靠谱的创意。像一号店的小区雷购（主要地区是上海），就是产品经理从全视野看待问题，对配送站进行改造，整合各方面资源，从而打造出满足用户购买产品后极短时间（一小时内）送达需求的范例。
产品经理是一个经营软实力的岗位，本身必须对各方面知识都足够渊博，充满人格魅力，极具感染力和说服力，拥有广阔的视野和清晰的思维，同时充满创造力。这是产品经理职业的核心竞争力所在。由于产品经理有资源整合、多方协调和落地推进的能力和特性，使产品经理不能被取代。
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