【案例背景】
跟你们讲一个真实的故事：金华有一家企业采购部的人都 是外面招聘过来的。人员更换得很快。我们问老板是不是企业自家人太少。不够用？老板说不是，有十几个亲戚在企业里。我问：为什么不放在采购部。他说：因为这个部门容易犯错误，讲白了就是容易吃回扣。他不想让自己家的人犯错误！然后：他又问我一个问题：我应该采取什么办法让这些事情不在我招聘过来的人身上发生。实际已发生多次？你认为：我应该给他什么建议？
【讨论记录】
张怀（人资全案+人才测评+领导力）:老板不让亲戚参与采购，为导入制度化管理创造了条件。采购表面上公司的成本，在某种程度上就是公司利润，弄不好会极大侵蚀公司利润，请问各位贵公司对采购的激励有什么好办法？
林:@张怀（人资全案+人才测评+领导力） 应该如何制度化呢
半山半水:采购和做比价建设供应商库的团队与流程分开，每次随机抽取3个以上供应商上会议标或由老板定标，法务负责签约财务直接付款，让供应商依赖公司而不是采购
邓:很多公司连人事部都没有，老板娘干财务部门所有的活，还兼职干人事。老板自己做技术，兼业务。
marco:我有个好的建议来分享，其实也是我经历过的，可以把采购议价与采购下单分开，采购议价交由老板或老板比较信任的人来做，而且采购议价也是需要三个人来做，供应商报价时，发到一个专门的邮箱，该邮箱密码分为三节，必须由三个人一起在场才能打开邮件，这样采购议价基本上就没有猫腻可言，采购员只负责下单给到供应商，具体多少价格采购员是不知道的。付款，采购合同都属于议价的那三个人搞定就行，议价三人组可以是老板（老板秘书），采购经理，总经理三人即可
邓:过去皇帝搞了一个东厂，后来扩充了西厂，再后来又有了锦衣卫，
邓:都感觉有被害妄想症，做采购的一定吃回扣。我就想问一下，你公司做业务，给了多少回扣给别人，占公司销售额的几个点？自己接定单是让业务员跟对方谈回扣，谈送钱，送礼，在、家你要求你的采购不收人家的回扣，不收人家的红包，不收人家的礼物……无解……
林:我厂里就面临这样的情况，总经理兼釆购，也是亲戚
张怀（人资全案+人才测评+领导力）:采购制度化主要还是采购管理制度，还有KPI，公司文化等，我没有做过采购，从人资的角度谈的
林:一方面釆购不透明，一方面又是影响生产，头大，今天的问题，谈到了我的痛点
张怀（人资全案+人才测评+领导力）:你是老板吗？@林
marco:我说的案列是我的亲身经历，我的前任东家，一年15个亿，我过去时老板对谁做采购都不相信，后来按照这个方法，老板基本满意，原来是老板娘自己在管采购，他都觉得老板娘不专业，价格偏高，因为该公司产品全是定制产品
林:@张怀（人资全案+人才测评+领导力） 是
marco:@林 可以试试我那个方案
曾:这个一定是要看公司的规模的。规模小的，体系不完整，还是用亲戚好，至少他不会太贪吧。公司大就要靠制度去约束了。
marco:难说，我说的那家15亿的企业亲戚一样贪
张怀（人资全案+人才测评+领导力）:贪是正常的，亲戚不贪是假的，我们之前公司老板亲戚就这样
张怀（人资全案+人才测评+领导力）:我觉得勇气是最重要的，方法可以慢慢找，逐步来@林
林:@张怀（人资全案+人才测评+领导力） 收到，谢谢
张怀（人资全案+人才测评+领导力）:回避矛盾，装聋作哑，当什么都没有发生，最后问题一般都比较严重
【张怀顾问点评】
解决采购问题方法1：采购职能在管理功能上是一般属于总经理直管的，如果总经理自己都管不好，价格偏高、供应也跟不上，如果不存在公司资金支付方面或其他问题，应该认定为总经理没有精力或者没有能力来直接抓采购问题，应该把这个位置让出来，让合适的人去做，否则会影响公司的营运，这点作为亲戚应该予以理解与支持。
解决方法2：检讨总经理的薪酬是否合理，是否与市场严重偏低，另外还有看是否持有公司的股份，这些方面也会影响总经理与公司老板的关系，如果有吃亏心理作怪，背后吃回扣，对产品质量、交期不予重视，这些情形一定会发生的，发生多了，你自然就会头疼的。
解决办法3：从KPI设计与制度、文化上规范，比如引入供应商招标制度，就非常好，这个要逐步落实解决。
最后还是强调一点，有问题就要解决，必须有勇气去面对。
欢迎交流探讨绩效薪酬、股权激励、人才评价等问题。
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