仪表产线相对于电力其它产线而言，业务模式较成熟，信息化程度较高。自从去年4月开始，我们就在筹备表计划流程项目，几经波折，经慎重决策和评估，现拟以排产优化项目的方式落地。
开篇有个感触，即管理无止境，信息化、数字化无止境。经过至少4轮的调研，就算仪表如此成熟的产线，也存在诸多问题。
这种问题主要来至于两个方面：
1、人的问题：万象根因皆是人，系统只是工具。再好的系统，不能使用起来，也是枉费。在调研过程中发现很多系统功能没有使用起来。
比如MES系统的产能可视；再比如CRM系统订单的取消，并没有对订单进行状态管理，只是单纯将要货数量改成0，导致关联系统数据紊乱；
2、系统的断点：系统之间割裂，数据未同步，反而导致业务复杂度变高。究其根本在缺少基于企业架构的系统架构、业务中台。比如在不同系统同一数值的字段名不一样，需靠检验去判断。
结合前几次调研，今天基于业务流程梳理了几大变革点：
1、订单评审：包括订单状态管理（生产模式、订单变更、取消状态标识）；定牌结构化（将原排产要素的文本备注信息转化为结构化字段，一张表可视，作为系统订单评审、计划排产的依据）；
而在货期评审方面，一是做原评审流程的优化-串改并提效；同时是打通仪表下单流程，分场景，对于返单按标交+历史交付情况系统自动评审，对新品，战略客户订单人工线上评审；二是对于评审后的要素进行解析，转化为关键任务，系统跟进，解决人工线下跟催的问题；
2、订单排产：对原排产平台进行优化，通过排产要素的可视，结合排产场景，将排产模式植入系统（部装优先or总装优先等），按规则模拟排产；
此处是本项目最复杂的部分，既要考核各要素系统的抓取，也要考虑几种排产模式的算法。通过运算输出合理的排产日期，包括但不限于考虑总装&部装关联关系，排产要素优先级原则，系统余量（最早、最晚计划时间），计划单启用等。
3、日计划排产：打通主计划，将日计划线下转线上。既要梳理产品&线体对应关系，又要让工单整合要素可视，实现系统的变动联调；
日计划是计划的最后一公里，不仅要做好工单进度的可视与预警。又要通过系统点检确保计划的可执行（齐套、产能、历史遗漏订单，变动联调）。最后还要做好其它系统、项目的影响评估与打通（薪资核算、效率核算等）。
4、计划管理：调单考核系统打通（SAP→OA）；订单异常，未达线上触发原因分析，系统留痕。
不同于LTC中的计划块流程，本项目的核心是做好关键活动的优化，系统固化。提升业务效率的同事，降业务差错，规范业务基础数据质量，做好数据的互联与调用。
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