我们之所以要做激励，是希望让员工更有活力，从而更好地创造价值，取得高绩效。
根据赫兹伯格的双因素理论，驱动员工的有两种因子，一种是保健因子，一种是激励因子。
保健因子包括工资、工作环境、人际关系、职位、管理制度等和工作内容本身没有太大关系的物质利益和工作条件。如果工作中这些条件没有被满足，员工就很容易产生不满。
任何一个企业要想安抚员工，维持工作水平，就必须让这些因素维持在使员工满意的水平。不过保健因子最大的价值是降低员工的不满，并不能帮助提升员工的绩效。
激励因子则是包括工作本身带来的成就，得到的认可，提升的可能性，成长的空间，精神的鼓励，额外的奖励等等。
激励因子能够让员工有满足感，这样才会提升绩效。但激励因子必须在具备保健因子的情况下才能发生作用。
所以我想围绕激励因子从两个角度来讲如何有效绩效员工，一是反向思考看有哪些因素影响员工被激励；二是正向思考有哪些激发员工的方法。
一、破坏组织活力的“七宗罪”
很多企业在做激励的时候，通常会把重心放在激励方案的设计上，却忽略了去营造一个让激励有效化的场域，即创造一个让员工能够被激励到的环境氛围和组织形态，这有时候比激励本身更重要。
所以，我们先来反向思考一下，组织里可能会存在哪些影响员工被激励的问题。
我总结了破坏组织活力的“七宗罪”。
1.没有好产品
一家企业如果没有把产品做好，设置再多的激励也是饮鸩止渴，只能带来短期效益。而且员工是会缺乏底气的。因为他们会不断收到客户的负面反馈。
所以，不如实实在在地先把产品和服务做好，围绕客户的需求，把客户价值做好。
2.只有物质激励，没有精神激励
很多人会觉得员工太现实，但是我想告诉大家，员工的现实往往是因为我们在企业中只谈物质不谈精神，只谈目标，不谈目标的意义和价值。
根据马斯洛的需求层次理论，每一个人都同时会有生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现这5种需求，只是在不同的阶段，每种需求的权重是不同的。
所以，我们不仅要有物质激励，也要有精神激励，不仅要关注目标的数字，也要关注目标的意义和价值。
3.只为结果买单，不为过程鼓掌
“一切为结果而生”，这句话听起来很正确，但是，结果就不重要了吗？
在爱迪生发明电灯泡之前，他做的千千万万次失败的实验就不重要了吗？当然重要。
所以，我们不仅要为结果买单，也要为过程鼓掌。
一定会有一部分的人，他们的工作暂时还没有体现出结果，但不意味着他们的工作是没有价值和意义的。我们要看到这些人，看到他们的工作，给他们鼓掌，鼓励他们。
尤其，我们要去欣赏有价值的失败。能够允许失败、欣赏失败的氛围和领导者，是企业创新的土壤。
4.尴尬的团建
团建的目的是增进成员之间的相互了解，增强团队凝聚力。但是很多企业不团建还好，一团建员工就开始离职，就是因为对团建的认识出了问题。
提起团建，很多人能想到的就是K歌吃饭旅游。但其实这只是团建的一种，叫生活的团建。
生活的团建不是必需品，如果员工不喜欢，不如不做。更不要把生活的团建变成一种服从性测试，不要员工不想参加就给扣帽子，说对领导有看法，缺乏团队精神，对组织不够忠诚。
团建还有另外两种形式，一种叫思想的团建，一种叫目标的团建。思想的团建是用来统一认知的；目标的团建则是用胜仗来让团队更有凝聚力。
5.老板没有安放好个人偏好
每个老板都有自己的出身背景，销售出身的会比较重视业务团队，产品出身的会注重产品团队，喜欢运动的会鼓励大家运动，热爱学习的会鼓励大家多学习。
有偏好是很难避免的，但如果你是老板，就要小心不要把个人的偏好变成办公室最大的政治。
企业的发展遵循的是木桶理论，任何一个短板都会限制企业的整体发展。所以，老板要有看到整体的能力。
其次，老板不应该让个人的偏好影响员工的晋升。不要建立规则又破坏规则，这样老板的权威也会大打折扣。
6.文化和业务两张皮
文化是支持业务发展的，这是我反复强调的一件事情。
所以，我们在看管理模式的时候，不能只谈伦理和道德，要去看企业发展过程中需要什么。像富士康，它未必有那么把员工“视人为人”，但是并不妨碍它的成功。
企业的文化，一定是要与企业的商业模式相匹配的。
7.官僚和腐败
官僚和腐败可能在一定程度上对于部分员工反而有增强活力的作用，但是长远来看，对于整个组织的高绩效一定是一种伤害。
以上这些问题，破坏的是整个组织的活力。如果破坏员工活力的问题没有解决，做了再多正向激励员工的事情，也往往是徒劳。
二、激励员工的五个方向
接着我们看看如何正向激励员工，我总结了5个方向：
1.激发成就的价值
一定让员工看到自己工作的成就感，这个是特别重要的。
企业里，有一些部门是比较容易获得成就感的，像销售部，而有一些部门是不容易获得成就感的，像财务、技术部门，一定也要创造机会和场合让他们的价值被看见。
2.激发创新的价值
要激发创新的价值，我们就要学会为过程鼓掌。创新诞生的前提就是在企业里存在允许犯错的土壤。
杰克·韦尔奇说过，“我们必须让员工明白，只要你的理由、方法是正确的，那么即使结果是失败的，也一样值得鼓励。”
很多业态模式的创新都是来自于一线，但前提是这个组织中要有允许犯错、允许失败，鼓励创新的土壤和机制，这是最重要的。
3.激发压力的价值
任正非在内部会议上说“我们要把寒气传给每个人”，就是要把压力传导给每一个员工，不要让他们一直在舒适圈呆着。
一个人往往会有三个圈子：舒适圈、挑战圈、恐慌圈。
作为管理者，要尝试让员工进入到挑战圈。这个挑战可能是目标上的挑战，有可能是岗位流动上的挑战，或者是在内部创造假想敌的挑战。
4.激发人际价值
一个著名的员工敬业度调查叫做Q12，其中有一条就是“我在企业中有一个或一个以上的好朋友”。当员工在企业中有一个或一个以上的好朋友时，他会更愿意在工作中有投入。这也是人类最基本的社交需求的一个方面。
企业中，虚拟组织是一种很好地让员工之间建立更深情感链接的方式。
其次是打破边界。就像现在很多企业的办公空间都是一个大开间，等级不再那么森严，称呼也越来越平等，这些都有利于建立一个平等、开放的员工关系。
第三个是定期的生活团建。创造一些共同的经历，增进互相之间的了解。
5.激发成长的价值
一个员工离开一家公司，很大的一个原因是他在这个团队中有没有学习到新的知识、新的认知，自己有没有进步。所以企业一定要给员工提供这么几个可能性：
第一，在内部鼓励员工做分享，建立教学相长机制。
第二，对于员工的训练机制，其中轮岗磨练是一种特别好的方式，
第三，在内部要建立一套清晰的晋升机制。
最后总结一下：
做好员工激励，可以从两个方面着手，一是清除组织中影响员工激励的环境因素，二是正向激励员工，激发成就的价值、创新的价值、压力的价值、人际的价值和成长的价值。
（来源：世界经理人，口述|欧德张/整理|布道君）
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