看十年·曾鸣书院公开课》这档节目将分为5个模块，每周三更新一个模块，也会有曾教授提出的小问题，作为课后作业。听完本集节目后，请大家积极思考3个问题：
1、您公司目前的成功和挑战是因为什么？
2、您是怎么理解战略和vision的？
3、公司战略制定和执行的流程是怎样的？
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以下为精华学习笔记，配合音频更有助您思考——
20年来，我看到了太多的风云变幻，潮起潮涌，最深的感受就是对“势”的理解。
一是敬畏。时势造英雄，个人英雄再怎么厉害，也要尊重商业规律，把握大势，三五年就决定了一个企业的命运；二是要敢于取势，甚至是勇于造势。不能利用势能，你是不可能成为时代的引领者的，懂“势”和用“势”是阴阳一体的。
1997-2007年的10年间，全世界市值最高的十家公司，只有埃克森美孚和微软两家公司还留在榜首上，这是一个非常大的时代变革。
而更大的变化是从2007-2017年的10年，除了微软和埃克森之外，其他的八家公司都是第一次上榜的新公司，特别是六家互联网公司，这几家互联网公司基本市值都在5000亿美金以上，苹果跟谷歌跑得更快一点。
这十年发生了巨大的变化，背后到底是什么原因？
看一个具体的例子，这是同一个行业“一时瑜亮”的两个项目。
90年代初，虽然乔布斯和苹果开创了个人电脑，但是戴尔后来居上。1998年左右，戴尔说在这个行业看不到苹果还有存在的必要性。那时候乔布斯犯了很多错误，已经被赶出了苹果，苹果市场份额最低在市场只有2%左右。
等到乔布斯重回苹果之后，他没有推出电脑，而是先后推出大家都不理解的iPod、iPhone，给苹果带来了不起的变化。
非常有意思的是2006年，在戴尔市值往下跌、苹果市值往上走的过程中，有一天股价正好交错，在800亿美金的时候，乔布斯在内部给全体员工发了一份很短的邮件：今天我们超过了戴尔，让我们继续努力。在那天分岔之后，戴尔最后走向私有化，目前估计百亿美金市值，苹果超过8000亿美金。
我开始做教授的时候，戴尔的案例是用得最多的，它的创新颠覆了PC行业，看着一个时代的英雄逐步地在舞台中淡去，冲击还是非常大的，除了个体创新的最核心原因之外，是没有抓住未来最重要的核心的变化，没有利用好势能。当一个时代在剧烈变革和转型的时候，我们很难看清楚未来，越是这样，越要有一个相对长期的视角。
你要有“看十年”的决心，也要逐渐培养“看十年”的能力。
这个“看十年”，就是Vision（愿景），你能看多远多清楚。Vision（愿景）决定了你的眼光、格局、胸怀和最终的潜力。这是时代变革中企业家的核心能力。
跟大家分享2007年9月28号到30号，在宁波开的阿里巴巴战略会。
这次应该是阿里巴巴历史上最重要的战略会。首先，集团当时的状况并不好，虽然今天的阿里巴巴发展势如破竹，但是回到2007年9月，公司市值最多100亿美金左右；淘宝在急剧扩张之后，下一步往哪走？
当时的淘宝总裁一口气引进了六个副总，每个人对公司未来下一步该怎么发展都有非常激烈的争论。淘宝和支付宝打得不可开交，支付宝到底应该作为淘宝的职能之一，服务淘宝的需求，还是独立向外发展？
我到阿里工作以后，头半年大部分时间都在协调淘宝和支付宝打架。何况收购的雅虎中国经过2年左右的努力，还是没有任何起色，阿里软件也没有找到方向，集团的发展还是相当迷茫的。
那次会议的议题就是探讨阿里巴巴未来十年应该往哪个方向去？应该有什么样的战略？讨论到最后突然出现了一句话：建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。
那是2007年9月，现在这些词都是通用词汇，但在当时是巨大的洞见。我记得我在战略会开场的说明是后工业时代的来临，我们会跟工业时代基本的经济规律有什么不同？
从大规模定制、社会化物流、个性化营销等抽象的、针对未来的角度去切入。当时我管中国雅虎，被逼着站在互联网最前沿的战场——搜索。所以对后来的云计算、搜索竞价、社区等最核心的技术理念和产品概念有了直观的了解。
作为一个完全不懂技术的人，还要跟这些业务的总裁分析，讲API（应用程序编程接口）是什么。但在这个过程中，发现生态系统才是阿里巴巴未来真正的关键。
直到今年，马云带着合伙人又开了三次会议，最终提出未来新的目标，阿里巴巴要积极推动打造一个互联网经济体，这个概念也是电子商务生态系统的升级，思想是一脉相承的。
跟大家分享一张图表，如果我们做到这个Vision（愿景），就有可能成为千亿美金公司，千亿美金这个词第一次被我们所感知到。
建一个生态系统的核心是什么？是客户、数据、信息流、资金流、物流，把数据贯穿所有子公司的业务打通，就是整个集团未来的“奔月计划”。
正是由于有了“奔月计划”的提出，所以在会上明确阿里巴巴一定要在一年内找到一个CTO，带领公司完成奔月计划，通过数据走向未来，所以才有后来王坚博士加入阿里巴巴，开创云计算的传奇，源头就是这次战略会上对数据的战略意义的理解。
其次，核心是开放API。
对外开放数据，那就意味着外面的人可以用我们的基础设施再造一个淘宝、超市、百货公司、商店来跟淘宝竞争。
当时意识到，如果真正能够把数据打通，又对外开放API链接，阿里应该能够创造出一个前所未有的经济奇迹，那就是生态系统，生态系统应该会有千亿美金的可能性。
我第一次意识到未来的竞争是关于万亿美金的竞争，是2013年阿里巴巴刚刚决定启动IPO的时候。当时看了很多对标企业，看了GE、沃尔玛。
当时的第一个目标是零售超过沃尔玛，第二个目标是工业时代的代表GE，最后定的也是最难的目标，胜过亚马逊。抛开蚂蚁金服不算，我们第一次超过亚马逊大概一是个月多月以前，有一个礼拜左右的估值超过了亚马逊。
当我在2013年看这张图的时候，我给马总发了一个短信：我觉得我们IPO以后也仅仅是一个新的开始，我们真正的竞争是我们这几家公司谁先冲过一万亿。
我举这个例子是想说明，当你觉得越看不清楚未来，公司业务陷入某种迷茫的时候，真正花时间去琢磨未来、判断未来，反而能够给公司带来全新的格局。如果没有那个会，阿里肯定走不到今天。
今天的战略跟传统的战略完全不一样，今天的战略核心是建立在Vision（愿景）基础之上的。
Vision（愿景）是要看十年，是对于未来的假设和信念的不断思考，对未来最可能发生的产业终局进行判断，要不断地被实践，然后不断纠正。
既然是对于未来的想象，总有不确定性，当你最后做决定的时候，必然是基于信念的跳跃。马云有一句话非常好：因为相信，所以看见。因为你相信了，往这个方向努力，它才一步步地变成现实。
Vision（愿景）最终是拿来证明的，不是拿来挑战的，是因为我相信，最终才能做出来。Vision（愿景）是理性和感性的结合。理性的一面，你要不断地挑战自己，去纠正自己的判断；感性的一面，是相信自己，相信信念，这是一个非常重要的辩证。
怎样调整Vision（愿景）？整个行动的核心是落在一年甚至是半年的时间框架下要找准点。让Action（行动）找到聚焦的地方，在今天大变革的时代，战略被短路了。原来的正规战略流程，现在被Vision（愿景）和Action（行动）之间快速迭代所取代了，要求你要有长期思考的能力和快速反应的能力，两者有机结合，决定了能走多远。
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