全文一共16470字，来源于《关键冲突》《影响力大师》及《非暴力沟通》三本书的阅读感受，编写此文，鉴于本人水平有限，若有不足之处还请谅解，对于文中存在疑惑之处，还请参考以上三本书籍。感谢阅读！
目录
引子：冲突中的问题说明
冲突沟通的目标选择
如何保持理智
冲突中的沟通
制造动机与简化问题
制定及实施计划
引子：冲突中的问题说明
冲突无处不在。
无论是在生活还是在职场中，因为利害关系的存在，我们不可避免的与他人产生冲突，会因为各种各样的理由与他人产生语言和行为上的冲突，给我们的内心带来诸多困扰，从而影响我们的方方面面。那么我们该如何看待这些冲突，以及采用什么样的沟通方式来解决这种冲突。下面我们和大家一起分享如何通过沟通处理我们身边的冲突问题
在此之前，需要说明一点的是，任何的沟通并不一定能够解决冲突，不要期望沟通就能彻底解决问题，沟通的目的在于它有助于双方之间的互相理解，以此能够产生妥协或折中的方法，满足两者间的需求，真正问题的解决，仍然是靠双方通过沟通之后的行动。换句话说，实践是检验真理正确与否的唯一标准。没有行动，再多的沟通都是无效的。
另外，在冲突沟通开始之前，需要注意两个问题，第一个问题即是实力对等问题，即对话双方的实力都在同一层级上，这里的层级是双方对于冲突所涉及的事项均有发言的权利，都能够从中获得自己所需。如果一方的实力超过另一方，那么即便发生冲突，沟通也不会有任何的效果，就好比秀才遇到兵，再有理，因为双方实力的不对等，两者之间的冲突沟通也就没有可以谈判的必要。
另一个问题是当他人的行为超出社会或组织约定俗成的底线，例如人身伤害，财产损失等涉及法律层次的问题时，冲突中的沟通已经超出双方可以协商谈判的范畴，需要采用司法途径来解决，那么此时，冲突中的沟通已无必要，且沟通难有效果。
以上，是对冲突沟通的意义及两个注意点进行简单阐述，下面，我们来看看冲突沟通时的目标选择问题。
冲突沟通的目标选择
在面对冲突时，问题往往比解决方案重要的多，思考冲突发生的原因问题尤为迫切和重要，通常选择什么样的问题决定着我们能否有效的减少和杜绝相关问题的发生。
例如，商场于昨日要求各商户参加今日的晨会，结果当天仍有两家没有来参加晨会。那么，我们商管需要面对的是什么问题呢？有人会说：这不就是没有参加晨会的问题。那么他为什么没有参加晨会问题呢？可能是商户故意不遵守商场规定，挑战商场的权威；也有可能是商户家里确实有事，暂时来不了；又或者，商户对商场意见很大，一直不解决其存在的问题，采取不合作的态度等等。
再比如，当你在讲课的时候，一位同事脸上总是露出痛苦的表情，并发出不和谐的声音，影响你的上课进程。此时你可能面对的问题是对方对你的课程不满意，故意发出一些声音；也可能面对的是对方身体确实不舒服，要急切的听完课程好去看病；也可是对方并不认同你讲课的内容，需要发表一些言论。
由此可见，无论是商户没有开晨会或者上课时别人有小动作，这样一种不容争辩的事实，但这些现象未必就是商管人员对商户行为讨论的唯一问题。因此倘若选择了错误的目标，问题仍然会再一次的发生。
当然，探寻到真正的问题并不容易，往往需要我们需要多次的谈话才能找到真正的问题之所在。
那么一般选择错误问题的标志有哪些呢？
可以通过两个标志来识别：
1解决方案无法实现你期望达到的目标。
2反复解决同一个问题，问题仍然继续存在。
1解决方案无法实现期望达到的目标
例如，我们近期要收取商户的租金，目的是要把商户的租金在5.28前缴纳到公司财务部，其中有部分商户在5.20号前就沟通多次，商户仍然拒绝支付，那么此时，我们可能会选择利用停水停电，拒绝活动支持等行为压迫商户进行交钱，这种压迫性的活动或让双方关系对立的行为很有可能造成对方行为的反弹，拒绝交纳相关费用，进而无法实现商户租金的缴纳。尽管不否认采用惩罚手段的作用，但在采用惩罚手段之前，我们是否应该考虑如何让商户以合作的态度，交纳费用，而不是采用相互对抗的手段。
2反复解决同一个问题，导致问题仍然继续存在。
例如我前面所讲的，某个商户经过多次劝说仍然无法解决迟到问题。即多次沟通没有成效，问题仍然继续存在。如前面所讲，多次强调晨会，总是有人迟到。
尽管我们已经非常努力地去解决重复出现的问题，但事情的结果往往事与愿违，长此以往，工作的斗志慢慢消减，进而影响到个人的职业生涯，那么有什么方法可以让我们明确的选择正确的问题呢？
有三种策略思路可供大家选择：
1、CPR思维法。
2、梳理问题的结果或目的
3、排列问题的优先次序
1、 CPR思维法
CPR思维法不但能确定核心问题，而且可以消除重复做无用功的问题，其具体操作过程是，问题初次出现时，要和对方谈论的是内容，即发生的事实。例如，昨天在公司例会上，你的下属当着大家的面批评你的政策存在问题，让你这个领导觉得很没有面子。问题的内容只和单独的事件相关，它关注的是何时何地发生了何事。
当问题第二次出现时，你要和对方谈论的是模式，即重复发生的情况。例如，这已经是第二次出现同样的问题，你答应过我说下次不再这样，你这样让我觉得很受伤。模式表明问题具有历史性，当行为再一次发生，问题的实质就会发生变化。
通常情况下，我们会对他人的冒犯行为停留在内容的讨论上。例如，你的上司在征求大家的意见时，已经有两次跳过你而询问其他每个人的意见，尽管你可能向上司沟通此事，上司仍然会以各种理由来否认你的说法，如果你接受了这样的说辞，那么就漏掉了关键的问题，你所关注的并不是上司征求的意见，而是对方这种长期形成的模式问题。
当问题继续发生时，你要和对方谈论的是关系，即这样做的行为对于我们有什么影响。这种问题强调的不是对方再三令你感到失望的事实，而是对方一系列令人失望的行为已经让你对其失去信任。
同样，如果真正关注的是关系问题，而仍和对方谈论的只是行为模式问题，这种谈论无助于问题的最终解决，只会陷入到死循环中，问题仍然继续。
2、 梳理问题的结果或目的
结果
违规者的行为本身从来不包括结果问题，而在于违规行为发生之后，即存在于结果当中。例如，某商户应当在早晨9点开晨会，结果直到9点10分才到场。这个行为本身并不是问题所在，而这种开会迟到的行为为大家树立了典范，其它商户也有可能效仿此类行为，进而导致晨会人员寥寥无几，影响自己的威信。因此在我们寻找真正需要面对的核心问题时，不妨思考一下，这样的行为会为我、公司、对方及其它利益相关方带来怎样的后果。通过对这些结果进行分析可以帮助我们确定哪些才是需要和对方讨论的重要问题。
目的
除了对结果进行分析外，还可以对其目的进行分析。例如，你要求某商户按照公司流程进行装修，结果商户直接通过领导，获得领导的审批直接进行装修。尽管结果都是一样，但商户越过你，而直接向领导进行申请，这种行为让你感觉到被忽视。因此，对于目的的分析，其结果殊途同归，我们需要关注的是其在过程中的动机行为，这才是我们需要面对的真正问题。
3、 排列问题的优先次序
经过对问题的梳理，我们得到很多的细节，面对众多细枝末节的问题，究竟哪一个才是真正需要我们面对的问题呢？最佳的方式是询问自己内心的真实需求。例如，某商户无法及时缴纳租金费用，你也明白此商户中前期遗留的各种问题，那么此时，你有多种选择，采用惩罚的方式强迫对方交钱，但有可能造成下一季度的费用难以及时缴纳；给予对方缓和的时间，但对方可能认为缴纳时限仍然可以延长，造成费用缴纳超出预期，与此同时，其它商户关注着你的催费力度，领导也要求催费指标的完成，此时，我们需要问问内心，自己最期望的是什么？渴望获得领导的认同，强迫商户完成费用缴纳，还是渴望与商户建立持久的关系，延长商户的缴纳日期，关键还是在乎于你对此问题的重视程度。
梳理头绪：如何保持理智
在确定了目标选择之后，我们来看看，事件发生时，我们应该如何保持理智。
在我们遇到被冒犯的事情时，首先内心的第一反应是认定对方有问题，对他们感到愤怒，认为自己完全是无辜，由此产生的各种情绪反应决定着我们接下来的行动处理。因此如何想让冲突的沟通进入到正确的轨道，能否顺利解决，取决于我们对事件第一时间的瞬间感受。
那么我们一起来看一下，这种从事件发生到采取行动的心理发展过程是怎样运作的：
所见所闻——>主观臆断——>形成感受——>展开行动
当某人违反约定，导致我们采取行动时，整个过程的发展顺序是：首先我们会看到对方的举止，然后在大脑中虚构一段情节，以此说明他们为什么会这样做；接下来，这种情节会让我们形成某种感受，在这种感受的影响下我们会采取相应的行动。如果这个情节令人厌恶，我们便会产生愤怒感，这种感受会让我们大量分泌肾上腺素。受其影响，血液会从我们的大脑流向全身，刺激身体的原始本能以应对“对抗或逃避”式冲突。换句话说，受到愤怒感的控制，此时我们已经变成了失去思考能力的爬行动物。
从所见所闻到主观臆断，我们经常犯的一个错误即是基本归因错误，是指，认为别人做出反常之事是因为其本性使然或喜好如此，忽略其他潜在动机的影响。心理学家把这种错误归类为基本归因错误。例如，当你在排队时，有人插队，素质怎么这么差，肯定是性格如此自私，把对方的冒犯举动当成是性格问题，实际上可能是插队行为发生率仅为1%，对方做出冒犯你的行为的原因是因为其品质即是如此。
实际上，人们做出违心的举动，往往是因为社会压力，没有其他选择或受到了其他力量的影响，而不是什么个人本性使然。例如，那个人插队是因为当天最后一班火车即将开启了，那个人偷别人的钱是因为需要给孩子买药等等。
当然，我们并不一定总是会犯这样的错误，会给他人贴上性格标签。好比，你的朋友迟到半小时，你首先想到的是可能半路上遇到什么问题了。倘若某个人给曾经让你吃过苦头，犯基本归因错误的可能性就更大一些了。
因此，当我们主观臆断越是情绪化，冲突的结果就会越严重，我们的想象就会越糟糕，反应到行为上的就更加冲动。
在这里，需要说明的是，我们在观察到对方的行为之后，在产生情绪之前，我们在大脑中构思情节。即，我们会对观察到的事实赋予某种意义，猜测这种行为背后隐藏的动机即他们为什么这样做。
面对这种被冒犯的举动，我们通常会有两种反应，一种是沉默，一种是诉诸语言暴力。
选择沉默
当我们对违反期望和违背承诺行为保持沉默时，这种沉默常常有三种表现形式：逃避、掩饰、退缩。
掩饰：指对问题轻描淡写或有选择地表达观点。冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句是掩饰做法的常见形式。
“呃，你的想法很棒，我只是有点担心其他人注意不到这种情况，你知道的，如果你的观点过于激进，结果反而会遭到大家的抵制。”
真正含义：你的想法太疯狂了，没有人会接受
逃避：是指完全避开敏感话题的行为，虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题。
“说到缩减成本问题，你觉得这样如何？把供应的咖啡冲淡一些，复印纸双面使用。”
真正含义：提出微不足道的建议或许可以转移目标，避免讨论员工效率低下的问题。
退缩：是指彻底退出对话机制。
“抱歉，我不想浪费大家的时间，我刚好有个会要开。”
真正含义：这种无趣的谈话真是浪费时间。
说到沉默，可能有的人会说，沉默是金，保持沉默确实会让冲突得到暂缓的解决，因为一时的沉默能够让对方得到理智思考的空间，以思考这种行为的正确与否。但沉默还会有另一个弊端，例如这些表现通常会有三种不良后果：
第一，你在默许对方的错误行为。看到错误而不制止，对方会认为你允许他们这样做。尽管可能会觉得第一次的放任没有关系，随着次数的增长，一次次的放任等再面对问题时往往超出控制已经悔之晚矣。
第二，你身边的其他人会感到你在偏袒他人，会继续这种冒犯你的举动，并认为这样做没有关系。
第三，由于没有及时地面对问题，随着对方每次重复犯同样的错误，你会把这种行为当作证据，证明自己关于对方动机的主观臆断准确无误。于是，你会继续在脑中虚构情节，不断压抑自己的愤怒和失望，直至冲突的暴发。
言语暴力
暴力包括所有试图迫使、控制或强近对方接受自己观点的言语行为。这种做法的牲是人们把自己的信息强行加入到信息库中，因此而破坏对话的安全氛围。其中控制，贴标签和攻击是最常见的三种形式。
控制：指胁迫对方按照你的思路考虑问题，表现方式有两种，要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂。具体做法包括经常打断对方讲话，过度强调自己的观点，大量使用绝对性字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程。
“够了，这件事已经到此为止了，你们说的事情我已经知道了，下次不必要再提了”
贴标签：指给某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物。
“你简直像一头猪，说你是头猪还是污辱了猪，这么简单的道理为啥你就是不懂。”
攻击：希望战胜对方，进而发展到希望为对方制造痛苦，具体行为包括贬低或威胁对方。
“有胆你再这样做试试看”
无论是语言暴力还是行为暴力，通常会导致三种严重的后果，
一是在同事或他人心中树立负面形象，
二是暴力无助于问题的根本解决，更会让冲突进一步加剧，虽说一方有可能暂时偃旗息鼓，但是暴力的手段并不能消除心中的块垒，就好比在对方心中埋下了地雷，指不定哪天暴力以另一种方式重演。
三是双方关系要花费很长时间才能得以恢复，甚至难以恢复。
那么，我们该如何避免陷入到这种基本归因的错误，避免陷入愤怒情绪，以达到有效的沟通呢？有以下几种方法值得我们去借鉴：四种方法，六种影响力模型。
我们作为冲突的一方，在解决冲突时，有一个重要的前提，即是保持理智的头脑，然而保持理智并不容易，但我们还是可以通过做一些事情尽可能的保持理智状态，那么我们一起来看一下。
这四种方法分别是：转移注意、延缓决策、换个环境、身体满足
转移注意：
转移注意是最常用的方式，通常可以通过音乐、艺术、看电影等方式来缓解
延缓决策：当人处于害怕或愤怒的状态时，会有极大的不安全感，此时做的一些决策往往偏向于一些保守，例如，
换个环境：有一句话说，人很难在错误的环境下做正确的事情。当我们处于嘈杂混乱的环境中，很容易让大脑的注意力转移到其他地方上去，对于事情的专注度上会大打折扣。并且嘈乱的环境让我们心神不宁，例如在办公室内摆上有指针走动的钟表，会让人产生焦虑，会感受到压迫。处在宽容的环境中，组织成员敢于试错。如很多作艺术创作的人，往往更喜欢处在安静的环境中，以便于能够集中注意力，更有效率抓住一闪而过的灵感。
身体满足：当我们处于饥饿状态的时候，大脑指使我们的身体只会满足当前最本性最原始的需求，至于梦想、人类和平之类的根本就不会考虑，正如马斯洛的需求理论一样，首先需要满足生存的需要，才会考虑其它的需要。
第二种情况是当我们生病的时候，身体组织会协调消耗一部分能量去处理这些有问题的器官，往往人一旦生病，就什么都做不了。尽管有的人意志力很强，生病也去做，但效率仍然是打折扣的。
第三种情况是当我们身体处于疲惫的时候，仍然坚持的去做某件事情，很有可能导致身体对这一行为产生排斥反应，出现反抗状态，如果这种身体反抗状态持续时间较长，以及之后带来的奖励不足以抵消这种反抗带来的痛苦的话，那么这种坚持不会持续太长时间。
另外需要注意身体能量并不是摄入越多越好，倘若身体摄入能量超过自身所需，反而会让机体花费更多的能量和更长的时间来消耗，这种消耗反而让我们不愿意行动，例如吃的太饱后，我们常常坐在电视机前，喝茶聊天而不愿意动脑筋。
解决的方法就是如实的回归到事实本身，不带有评论性的观察引起冲突的过程。通过六种影响力模型来分析他人行为背后的原因，在此先简单的透露一下这六种影响力模型，稍后再做细致讲解。
第一种情况：个人动机（痛苦与快乐）
这种情况是我们经常所思考的，即将问题的发生归因为个人的动机，单独的考虑这种因素，便会形成归因错误。
第二种情况：个人能力（长处与短处）
即对方是否有能力完成这份工作或任务，例如公司职员没有及时给顾客回电话，可能是他自己不知道话怎样回顾客电话。
第三种情况：社会动机（表扬与压力）
即社会要求或规定的动机压力，例如，办公室的所有人都抽烟，同事给你发烟，你不好意思拒绝；在演讲场合，大家激情昂扬，尽管内容有悖于常理，但为了迎合大家，你也不由自主的跟随大家表示同意。
第四种情况：社会能力（帮助与阻碍）
即他人的行为对你的行为造成影响，起到帮助和阻碍两种作用。例如你为了完成某项工作，必须要同事或领导提供相应的能力、资源方可完成工作。
第五种情况：结构化动机（奖励与惩罚）
通常表现为外部条件刺激产生的动机，最常见的例如奖励机制、晋升机制、福利待遇等各类组织奖励手段对个人行为造成影响。
第六种情况：结构化能力（沟通和障碍）
即外部条件对其产生沟通和障碍的两种影响，例如，为提高组织间的办公效率，将传统的纸质文件转变为现在的手机钉钉办公系统；为对员工的绩效进行评价，采用量化考核的方式对员工行为进行细化的评价。结构化能力一般是通过各种工具、数据等外部条件来实现。
情绪处理
自我情绪处理
尽管前面我们用了大量的篇幅强调要保持自己的理智，避免冲突的进一步升级，可是有面对他人的冒犯，保持理智实在是太难了，我们控制不住自己要向他人发脾气，那么当我们非常想要发脾气的时候，该怎么办？
其实，一个正常人的情绪是有阶段的，从不生气、有点生气、很生气到生气爆了的这个过程，就像是绿灯、黄灯、红灯一样循序渐进的过程，因此在情绪释放的过程中第一步就是察觉情绪、小幅释放、提前预告。例如别人和你开玩笑，你觉得被冒犯了，你可以和对方说：“这个笑话让我不太舒服，你再这样说，我就要生气了。”这种说法就是预告，意思是让大家知道你已经进入到黄灯区，有点不开心，请别再继续了。倘若对方停止再开玩笑这样的玩笑，那么你的情绪就又回到绿灯状态。
第二步是处于情绪中的你，要勇于坦白说出自己的需要。情绪不好就像生病一样，需要他人的体谅和关心，倘若情绪明明不好，非要说自己没事，那就难怪会产生矛盾了。另外，当我们表达我们的需求时，可能会有非理性的需求，别人也能体谅你的脾气状态，最不好的就是你明明不想讲道理，却非要包装成你是在讲道理的样子。这个时候，倒不如坦诚的说出自己有情绪，说得越坦诚，需求越具体，对方就越会照顾我们的情绪。例如：我现在心情很不爽，我需要静一静，给我点空间好吗？；我现在心情很不爽，谁都别找我，谁找我我跟谁急。
总之，坦白说出自己的需求，会让其他人更能预测你的行为，从而不会产生排斥心理。
他人情绪处理
当面对他人的愤怒情绪时，往往会因为几句话，导致他人将怒火发泄到我们的头上，本来是想安慰结果却起了相反的效果。在这个过程中，我们常有个误区：即是解释或反驳对方的行为。
人在被“喷”的时候，不论自己是对是错，都有想解释或回喷的冲动。但是，我们一定要知道，对方发怒其实是一种内心极度的不安全感，通过反抗的方式来建立自己的安全区，此时，我们和对方理论，其实就是否认对方的行为，反驳只会带来对方更多的愤怒。常用语言包括：你先冷静一下/别冲动。
让对方冷静，基本等于是说，对方刚才的行为不理智，否定对方的行为。
此时，在与他人沟通之前，先要保证自己的理智状态，如果因为对方的暴怒，自己也开始生气，就好比两头狮子一样，都在争夺自己的话语权。因此，我们应该洞察对方真正的压力点，把自己跟他人的情绪隔离开来。通过观察和思考对方的谈话，找到对方发怒的原因，并让对方知道我们看到并理解对方的情绪，从而达到疏导情绪的目的。当然，我们并不是去肯定对方发脾气的内容，因为气头上的人是非理性的，很多说法未必代表他的真实所想。比如，你这个没有用的家伙，怎么不去死。
面对愤怒的人，正确的姿态永远不是站在对立面，而是与他站在一起，增加他的安全感，让他感觉到他多了一个队友，少了一个对手。
在疏导对方的情绪后，对方的怒气值应该能下降到无害的程度了，接下来，我们就可以寻找解决方案，倘若对方仍然无理由的不依不饶，我们可以向对方传达一个信号——你惹到我了；然后坚定、清晰且不卑不亢地说：“关于这一点，我觉得你不应该这么说，不过这不是重点，我觉得我们还是来研究一下问题的解决方案吧。”
在这个过程中，你清晰地用身体语言传递你的不快，然后再讲出自己的不同意见，并没有透露出你为何不同意的原因，从而避免了让对方怒气升级的缘由。最后你用无可挑剔的态度，把对话导向了话题的重点，从而避免了对话的可能，表现出自己的专业性。当然这个方法需要注意限度，需要注意对方已经回归到了理性的基础上。
最后在面对他人情绪宣泄的时候，自己的态度尤为重要，同样的内容，同样的语句，用不同的口吻说出来可能就会有不同的效果。所以在面临羞辱的尴尬时，一定要把握好自己的语气、态度，切不可让别人产生误会。
常用句型
我很理解你，换作任何一个人恐怕都会生气。
对话前期的冲突描述与冲突谈话
好了，我们已经确定了正确问题，保持理智并敢于面对冲突，那么截止到正确谈话前，我们还可以犯哪些错误呢？
在采用正确的谈话技巧前，我们先来看一看，当我们敢于面对问题却产生冲突的原因有哪些？
1、兜圈子
我们中国人经常性的采用此种方式，例如，为了向对方借钱，通常会寒暄一番，说些无关痛痒的场面话，等到双方进入状态后，再正式进入正题，尽管这种方式非常有利于缓和双方的关系，但在冲突沟通的过程中，采用这种婉转的方式，反而会让人感到讨厌，认为对方虚伪狡诈。例如“最近怎么样啊”，“还行，一般般”，“还行，老师刚刚打电话来，说你和别人打架，这也叫还行”。
2、打哑谜
用各种动作来暗示对方或是进行旁敲侧击，以免和对方进行正面冲突。例如，露出皱眉、干笑或是关注的神情，以此表达自己的观点。这种方式尽管可能会让对方明白你的意思，但也可能让对方曲解其意。例如今天在会上发言，董事长一言不发，并用斜眼瞄了我几下，我是该继续发表观点呢还是不应该呢？
3、诿过
通常是以批评他人来彰显自身的优越性，或者是将责任推卸给他人，以证明自己的正确性，这种做法无疑是自欺欺人，在他人看来，这是不敢承担责任，担心自身能力不足的表现。例如：小张这同事怎么搞的，这么简单的事情都搞不好，都是他的错，你放心我一定给你解决好。
那么，我们在开启冲突谈话时该通过什么样的流程方法来描述让我们失望且愤怒的事件呢？
1、 保证安全让对方畅所欲言
2、 向对方描述看法
3、 以一个问题结束
1、保证安全让对方畅所欲言
尽管我们找到了关键的问题所在，并对他人直截了当的说明了事情，但很多时候，还没有等我们说完，对方就采取了暴力或沉默的手段，不愿意再和你交流，究其原因是对方因此心虚或担心受到威胁，而缺少安全感，此时应该撇开与对方谈论的内容，营造安全的谈话氛围，以使双方能够就问题畅所欲言。另外，营造安全的谈话氛围将会伴随整个冲突沟通的始终。
一般人们感到缺乏安全感有两种情况，一是没有把他们当作平等的对象看待；经常性的在与他人处理冲突沟通时，我们常把沟通当成是一场谈判，例如如果对方不按照我的意志来做，就会受到惩罚，认为自己是有理由，并且从心理上俯视对方的所作所为，而不是抱着互相理解，站在他人的角度去思考冲突的起因。二是不关心他人的目标，缺少共同目的。当我们和他人讨论表现差异时，人们会在潜意识中树立敌对关系，所谓女为悦己者容，士为知己者死，人都是喜欢认同自己、与自己相似的人，习惯于在自身熟悉的环境中放松自我。
那么创造安全开场，让对方获得安全感，以促进冲突问题的有效沟通，就需要我们既要互相尊重又要寻找到双方之间的共同目的。
利用对比法互相尊重
然而保持互相尊重并不容易，我们经常会主观臆断的认为对方的错误造成了我们的损失，即便是我们的行为没有流露出丝毫鄙视对方的举动，但我们的微表情和肢体语言还是会让对方感受到不尊重，哪怕在整个过程中出现类似“白痴”的字眼，也会导致整个尊重过程前功尽弃。因此，要想真正的尊重对方，必须给予对方怀疑的权利，把对方视为理智健全的人。尽管我们从心理到行为上对对方予以保持尊重，但是当我们一旦与对方讨论冲突问题时，我们无法控制对方认为我们不尊重它。为了避免对方错误的解读行为，可以采用对比法来消除对方的误会。首先，想象出对方可能得出怎样的结论，然后马上向对方解释你没有这个念头；紧接着，作为对比内容，你必须说明你的真实意图是什么。
常用句式：别误会/我没有/我不是……的意思，实际上/我只是/而是……。
【练习】
情景1：最近某商户一直未交租金物业，公司对其它商户已经采取强制闭店的措施，此时，按公司领导指示，你要与此商户沟通商户交费的事宜，那么，为了避免商户可能认为你将要强制闭店而产生的不快行为，可以按照上述的句式来进行，例如：我没有想让你对你采取任何强制措施的意思，而是想和你探讨一下关于租金物业费用的缴纳事宜。
情景2：某商户因迟到问题，被罚款20元，商户一直未缴纳，这次你要达成的目的是让商户缴纳20元，并让其记住，不能迟到，为了避免商户认为你是故意专门罚他的款，那么采用上面的句式：别误会，我不是为了对你不满意专门罚你款，而是按照公司规定，也希望你能明白没有规矩不成方圆……
情景3：某商户因装修问题，检查线路，因装修涉及另外的安装费，需要向商户说明，用上面的句式：别误会，我不是为了赚你那点钱，而是你这个线路从公区走，确实已经不在商户日常运营范围内了。
道歉
虽然很多时候，我们会认为向别人道歉会被认为是一种软弱的现象，事实上在冲突处理中，尤其是当对方处在火冒三丈，而当前又没有可以采取强制措施来解决冲突的时候，道歉的作用在于缓和对方的情绪，让对方能够获得他人的认同，以让自我受伤的地方得到安抚。同时，这种道歉并不意味着可以放弃自身的正当权利。
那么我们在向对方进行道歉时，需要注意哪些方面呢？
1道歉时需要注意的肢体语言
在人际沟通中，当人与人之间进行面对面交流时，信息的表达与传递通过肢体、音调及具体用语的大致比例分别为：
肢体语言占55％，语音语调（语气）占38％，具体用语：7％。因此，按照这个模型比例，在我们向他们进行道歉时，需要注意的肢体语言。
【举例】快速的说抱歉/不看着他人的眼睛/目光游移不定等缺少真诚的感觉。
2因何而道歉
通常有具体内容的道歉会更有影响力，会让接受道歉的人认为你是认真的考虑自己存在错误，明白这种错误给他人造成了多大的伤害。
【举例】（比较）
@对不起，因为我昨天晚上忘了告诉你这件事，让你担心了一晚上，为此真的很抱歉。
@对不起，我真的很抱歉
3道歉莫要画蛇添足
真诚的道歉不能找借口，在道歉之后马上来个“但是……”，并没有起到缓和的效果，反而接受道歉的人会重点关注转折之后的内容。例如：对不起，我错了，但是你也应该问一下别人这个进度啊。
4道歉不是操纵对方
表达歉意不是为了操纵对方，迫使其做出相同的回应。
例如：我都是我的错，跟你没有一点关系，都是我的原因。你哪里错了，你没有错。你做的是对的。
【表达歉意的话该怎么说】
@我现在才知道已经深深的伤害了你，这让我很难受，我为自己的行为真心的道歉。
@我向您承诺提供此项服务但没有能做到。这件事情是我们的问题，对此我感到非常抱歉。
例如，关于前任领导的行为让你受到这么大的损失，对此我感到非常抱歉。当然抱歉的行为并不是口头上说说，而是真心实意的表达抱歉，此时，要放下自己的面子，承认错误。牺牲才能换来回报，当我们放弃一些立场时，往往会获得对方的信任，以便于安全谈话的展开。
建立共同目的
有时我们和对方陷入争论是因为对方的目的不同，并没有什么误会在里面，采用对比法并不能解决问题，此时就需要采用创建共同目的的方法来缓和冲突。
#积极寻找共同目的——做出单边承诺，表示你愿意继续进行对话，直到找出让双方都满意的解决方案。
#识别策略背后的目的——询问对方为什么想要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的。
#开发共同目的——如果明确双方的目的之后仍无法取得一致，那就想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标。
#和双方共同构思新策略——明确共同目的之后，你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案。
当冲突沟通的开场时，对方对你的任何行为均抱有敌视，一旦错误的想法越来越多，伴随着愤怒，高度防御和激烈的情绪变化，使整个沟通过程无法展开，此时我们需要找到与对方需求的共同利益点，建立共同目的，以解决困扰双方的问题。在实际对话中，多用“我们”“共同”“都”等字眼，少用“我”“你”等单数词汇。
例如：我担心如果不把这个事情解决好，将会影响到你和我们公司的关系，并产生一些不必要的麻烦，也是为了我们以后能够继续良好合作打下基础，我这样说并不是为了对你进行威胁，而是希望咱们能够坦诚相对，把我们的问题能够一起努力解决掉。
除了以上采用互相尊重，建立共同目的方式，还有诸如在开启话题前征求对方许可、私下与对方进行交流等方式，避免不恰当的玩笑、不将谈论人员范围扩大化、保持倾听等都是为对方建立良好安全感的方法。
2、向对方描述看法
学会分辨事实和评论非常重要，尽管有些人可能认为会有些咬文嚼字。
其实无论在生活还是工作中，经常性的会把评论当作事实，而双方一旦把这种评论作为基础，那么就会陷入到偏见的对话中，无益于事情的解决。
那么在和对方讨论冲突中的问题时，没有区分事实和评论通常会造成两个后果，一方面会让对方感觉受到冒犯，进而展开防御和反击，另一方面会让对方不明白你的真实需求是什么。
例如一个主管对员工说：“你怎么每次开会都迟到？”在主管的脑海中，他的剧本应该是让员工意识到自己的错误，虚心改正，避免迟到的状况。但现实却是，员工马上反驳：“我不是每次啊，我前天就没迟到啊！”一听到这回，主管当然不会说：“哎呀，是我搞错了，你不是每次都迟到”，他说的是：“哦，就那一次没迟到，你还有理了是不是？”
好的！本来是很小的一点事，成功的因为语言暴力，升级到剑拔弩张的地步。可以想象的是，如果没有人调和，他们一天都会受到这件事的影响。那么为什么在工作中会出现语言暴力呢？原因是我们没有分清，什么是观点，什么是事实。我们对于意见，会倾向于承认。我们对于观点，会习惯的反驳，因为没有人喜欢被人妄加评论。
这话怎么说呢？
刚才那位主管说：你怎么每次开会都迟到？这句话就不是事实，而是主管的观点，主管检查了三次，员工三次都迟到了，所以是主管以为，员工每次都会迟到。所以，话一出口，就遭到了反驳。
那我们应该怎么说呢？要是我是主管，我就会这么说：“最近这周开会，我看到你这周一、这周三和今天，这三天都迟到了，你是遇到什么问题了吗？” 这样就是说事实。只要你说的是事实，别人就不会顶撞你，而是关注在问题上。
那么，我们一起来做一个小测试，区分一下什么是事实和评论：
1哥哥昨天无缘无故对我发脾气
2昨天晚上妹妹在看电视时啃指甲
3开会时，经理没有问我的意见
4我父亲是个好人
5妈妈的工作时间太长了
6张三的作风很霸道
7我儿子经常不刷牙
8媳妇说我穿西服不好看
那么，我们该如何基于事实而表达评论呢？
如下图所示：
通过区分观察和评论，如实的向对方描述存在的事实，
在我们向对方陈述事实之后，然后试探性地提出自己的看法。在提出自己的看法时仍然需要注意一些关键词汇的表达，把带有指责色彩的表达换成易于接受的表达。比如：把“你不是说过……吗”换成“我们都同意……”；把“很明显你……”换成“我想知道你是不是……”。
即便是我们提出的看法很可能是错的，但这种基于事实的评论会让对方觉得我们言之有理，以此能够提高双方的对话效率。
3、做出试探性表述
在结束我们向对方陈述看法时，我们需要用一个问题来探询对方的想法，而不是将对话变成一个人的演讲。向对方询问问题意味着这是一场对话，我们希望充分了解对方，从各个角度获取解决问题所需要的信息，以便于我们能够分析问题出现的根本原因了。
那么，在最初的问题询问时，以什么样的问题较为合适呢？
一般提问分成两种，一种是开放式提问，一种是封闭式提问。
开放式问题，即问题提得比较笼统，圈定的范围很不固定，给回答者以很大的回旋余地。例如：不知道关于这个问题你是怎么想的？/对此你觉得如何呢？/你认为有哪些办法可以处理此事？
闭合式问题，就是问题提得很具体，圈定的范围比较固定，要求回答者必须在这个范围内给予明确的回答。常常回答是与不是的问题。例如：你是不是对我有意见？
如果说在双方都未互相的初始阶段，采用开放式的提问，有助于我们了解更多的细节，便于找到问题的原因；若是大家对此问题已经熟知对方的想法了，那么建议采用封闭式的提问，以避免重复拖沓的谈话。
冲突过程中的对话
对话过程
上述分析是针对于冲突的对话前，在对话过程中，为了鼓励对方道出行为动机，我们应当使用四种有效的倾听技巧营造安全感，让对方坦率说出内心的想法。这四种技巧分别是询问观点、确认感受、重新描述和主动引导。
询问观点：表明你很有兴趣了解对方的看法。
确认感受：通过表示高度理解对方的感受增强安全感。
重新描述：当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法。
主动引导：如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的感受做出最符合情况的猜测。
例如，因公司要求要收回商户原来的广告位，某商户一直不予以回复，终于你实在顶不住公司的要求，要和对方进行洽谈此事，那么该如何使用上述技巧呢？
你：刘总，你好，公司最近在回收原有广告位，你这边有两处广告，和你沟通了几次，一直没有得到回复，想问一下，关于广告位这块，你是什么想法。想听听你的意见，如果有不同的观点可以和我明说，没事。【询问观点】
刘：没事，小事一桩，事情发生了就算了，配合公司嘛，习惯了。
你：你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子。【确认感受】，你看我这样理解对不，你的位置偏僻，人流少，如果不做广告人流会更少，公司要求回收广告位，会让你的营业额受到损失，并且相对其他商户来说，也让你觉得受到了委屈，是吗？【重新描述】
刘：……
你：你是不是觉得公司不考虑商户的死活？不考虑商户的需求？【主动引导】
双方观点不同
在探寻对方内在的观点时，尽管有些时候这些观点是极其错误的存在，我们都必须要明白，我们的目的是要了解他们的看法，并不代表同意或支持他们的看法，通过逐步了解到对方的行为模式以便于我们能够理解他们这样做的原因。
那么当他们的想法和自己的观点相去甚远时，该如何应对呢？
可以采用三种方式：
赞同
在我们和他人发生激烈争执的时候，倘若我们仔细观察，会发现，我们的观点是一致的，在重要问题上的看法，并没有多大的区别，往往是在细枝末节的差异渲染成你死我活的争辩。例如在教育小孩的时候，一方拿手指指点着小孩的头，而另一方会立马冲过来，认为要打小孩，并与其进行激烈争论。双方都是在关心着孩子的成绩，只是表达的方式不同。如果我们能够对内容进行分析的话，事实只占争吵内容的5%—10%，其余都是我们用来反对对方的想法。虽然我们对话的目的是要取得共识，消除差异，但绝不能对话一开始就亮明立场。
如果完全同意对方的看法，你应当明确表示出来，然后继续展开对话。
补充
通常我们习惯于批评他人，找出对方存在的问题，以证明自己的正确性。例如网上有很多的键盘侠，面对他人犯的错误总是轻描淡写的指出其中的问题，以彰显自身的英明。其实真正的对话高手反而是先认同对方的观点，利用赞美的方式继而再对这些看法展开讨论。如果对方在陈述事实和观点时有所遗漏，对话高手的做法是先认同双方的一致之处，做出补充，他们不会语气强烈地说“你说了，没有谈到”，而是说“你说得没错，此外，我还注意到……”
由此可见，当你同意对方的看法，但认为他们的观点不太完善时，正确的做法应当是先做出补充，首先指出一致之外，然后补充说明对方遗漏的内容。
比较
如果确实不同意对方的看法，应当把双方的观点进行比较。即，不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同。尽管对方的观点的确有可能是错误的，但是否错误往往是由事实的反馈来决定的，此时，应当以试探但坦诚的开放态度表明自己的看法，如“我觉得我们的看法有些不同，我是这样想的……”
可以采用综合陈述法的方法来有理由的说明自己的观点，即分享观察到的事实，试探性地提出看法，然后鼓励对方提出意见。陈述完自己的观点后，鼓励对方将其和自己的看法进行比较。
简而言之，在对对方的观点做出响应时，牢记“赞同—补充—比较”三部曲。赞同对方的看法时应明确表示观点一致，对方看法有遗漏时积极做出补充，和对方看法不同时努力进行比较。
制造动机与简化问题
在前面我们谈到六种影响力的问题，为了便于大家更好的理解这六种影响力，在此提供一些探索式问题，这些诊断性问题可以帮助大家更好地回答这样的问题：“为什么对方会出现表现差异？为什么会让我们失望？”
影响力一——自我+动机（痛苦与快乐）
对方对当前行为感到快乐，或是发现期望行为令其痛苦
诊断性问题
他们是否喜欢做被要求完成的任务？执行这些任务本能能否为他们带来满足感？
他们是否对自己的工作和工作习惯感到自豪？
他们要完成的工作是否简单无聊、高度重复、令人生厌，容易导致身心疲惫或是痛苦感受？
他们出现错误行为是否因为喜欢这样做？
影响力二——自我+能力（长处和短处）
对方不具备执行任务所需的知识或能力，感到更适合其做其他工作。
诊断性问题
他们是否具备准确全面的信息？
他们是否具备完成任务所需的智力条件？
他们是否具备完成任务所需的体力条件？
他们出现错误行为是否因为只能做到这个程度，无法完成正确行为？
影响力三——他人+动机（表扬和压力）
其他人（家人、朋友、同事和上司）会惩罚正确的行为，表扬错误的行为。
诊断性问题
正确的行为是否无法吸引关注，甚至受到来自周围的蔑视？
他们是否感受到来自同事的压力和轻视或者受到教唆而做出错误行为？
他们的上司是否对某些任务要求急迫，或不支持他们的正确做法？
忙于完成工作这件事是否让他们和家人朋友出现争执？
我的一些做法是否让他们感到泄气？
我是否没有做到鼓励他们做正确做事的行为？
影响力四——他人+能力（帮助和阻碍）
其他人会导致正确做事变得很难，导致错误行为变得很容易？
诊断性问题
其他人是否拒不提供正确行事所需要的信息？
其他人是否为他们提供正确行事所需要的资源？
其他人能否在他们需要的时候提供帮助？
其他人能否在他们需要的时候提供足够的行动许可或权限？
我的一些做法是否限制了他们的成功？
我应该提供哪些帮助或资源协助他们简化问题？
影响力五——外部环境+动机（奖励与惩罚）
外部奖励机制鼓励错误行为，抵制正确行为。
诊断性问题
正确行事是否会让他们付出更高的代价？
正确行事是否会让他们丢掉工作？
正确行事是否会让他们失去更好的工作、任务或工作条件？
错误做法是否会给他们带来更多物质回报，让他们获得升迁，得到更轻松的任务或更好的工作条件？
影响力六——外部环境+能力（沟通和障碍）
外部环境、机制、政策、流程、规定以及其他“条件”让他们很难做出正确行为，但能够有效地鼓励错误行为。
诊断性问题
他们的任务是否是当前工作的规定内容？
他们要面对的政策、规定或流程是否不支持期望行为？
他们要面对的官僚体系或环境障碍是否对其产生不利影响？
他们是否具备正确行事所需的设备或工具？
他们周围的自然环境对正确行事发挥的是积极还是消极影响？
他们能否获得正确行事所需的信息，能否获得足够的行为表现反馈？
他们的目标和任务优先级是否明确？
制定及实施计划
经过一系列的努力，你终于走到了这一步，但是，我们常常因为碍于面子，觉得已经营造了良好的氛围，此时，再谈可能就会影响双方的关系，对于最后的冲突的具体解决方法往往是模棱两可的信息，一方面这种信息可能会被对方误解，认为你已经同意他采取他自己的方法，另一方面是对方根本就没有与你达成一致，导致事情再一次会发生。因此解决冲突的胜利曙光已经近在眼前，但千万不能大意，我们还需要走最后一步，如何结束这场沟通，做到这一点，才能建立承诺，为对方遵守责任奠定基础，否则，你前期的努力只会付之一炬。下面我们就来看看如何正确的结束这场对话。
例如
解决方案：用四步法制定完整的计划
通常在当我们要制定行动计划时， 需要包含以下四个要素：何人、何事、何时、后续检查。
何人：即安排任务时明确参与者的姓名。尽管这个要素非常简单，但我们也经常性的犯错误，例如，“我们要负责”基本上等于“没有人会负责”。词语一旦具有广泛的意味时，就意味着目标对象的不明确。因此，在确定具体的事项上，落实到具体的责任人。
何事：确定具体做事的内容是什么。通过一系列的沟通，双方已经认为解决冲突要做的事情，为保险起见，避免双方的认为的事项有出入，最好是能通过询问和对比的方式来确认双方的共识。
例如：
何时：时间有具体的名称和数字，可以精确的进行量化。例如，下周一我需要这个报告，通常按照我们的理解，可以理解为周日晚上12点前，也可以理解为下周一晚上12点前。因此确定好精确的日期尤为重要。
后续检查：在说明何人、何时、何事之后，下一步就是以何种方式对应当实现的结果进行跟踪检查。通常来说，在我们检查的频率和检查的类型，需要考虑以下三个方面：
风险：该项目或行为结果的风险有多大？
信用：执行者以往的表现如何，其信用记录是否良好？
能力：执行者在这个任务领域是否有足够的经验？
如果对方接受的任务风险很高，这就意味着表现不佳会有糟糕的事情发生。如果任务交给经验不足或缺乏信用的人去做，后续检查工作就会变得困难重重。
（完）
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