研发一款“互联网+产品”实在不易，因为它超出了我们过去熟悉的各种领域，是一个跨界的新产物。所以不管过去有多少经验积累，你都必须先回答三个问题。
一问：互联网与原有业务的结合点在哪里？
我们来列举几种常见的结合形式：
l服装企业通过互联网电商平台销售服装：结合点是销售环节。
l餐饮企业通过公众号营销新品或促销活动：结合点是营销环节。
l电力监测设备企业通过电能云监测和统计整体用电情况：结合点是运行数据。
l家电企业通过用户下单系统来定制生产电器：结合点是需求。
可以选择结合“互联网+”的环节很多，那么选择就成了关键，这也是很多企业在确定了互联网+转型战略之后第一个要回答的问题。
结合点选择原则：优先选择离核心用户最近的点，同时考虑易实现性、原有业务结合紧密度。
举个栗子，一家住宅类房地产企业做“互联网+产品”，可以选择的方向很多，可以在包含营销环节、购房环节、住房环节等各个环节发生。
单就营销环节来说，地产企业做“互联网+产品”的核心目标是希望借此触达更多潜在购房者。
轻量的结合点是开一个公众号，通过线下各种广告将关注者沉淀到公众号，再通过不断的内容输出去影响订阅用户，然后筛选出潜在用户进入准购房状态。这其实是一个很好的路径，但是很多企业花了很大力气却收效甚微，原因是，一开始就没有想清楚公众号的价值定位。每天发大量的房地产趋势文章、或者重复推送在线下已经刷过多轮的广告。这样只能逼迫用户取消关注或者永不打开。这种就属于“形式化互联网+产品”。
回到用户场景，当他在等地铁的时候无意中看到该房产广告，恰巧他近期打算购房，广告中的地段、价格、活动等某一点吸引了他，于是掏出手机扫描二维码关注了公众号，这个时候他最想看到的是什么？肯定不是再看一遍广告！至少两类信息可能会是他感兴趣的：楼盘的特色介绍、下周的看房活动等。这两种都有可能把他转化为你的潜在客户。此刻的“互联网+产品”——营销公众号，实际上完成了用户沉淀与转化的作用，是在营销环节上将互联网与原有线下营销结合，目的是提升原有营销业绩。
稍重一点的结合点是，做一个潜在业主线上社群。通过直接的交流促成客户转化，同时通过一些激励手段实现口碑传播。
更重的结合点是P2P的房产中介，类似微商，即通过个人来介绍客户，成交后提佣。有些地产商为此开发了专门的APP，投入了巨大开发成本和后期运营成本，但是收效是否也很大呢？从目前看到的情况来看，成交率很低。原因其实很简单，只是很多时候简单的道理在“共享经济”之类华丽的外衣下让人看不清楚。个人代理的客户资源一般都非常有限，于是都是从亲朋好友下手。在购买的时候，为了证明是由你介绍的，购买者会被要求填写推荐人姓名，他自然就知道你会从中获益，于是你碍于情面，要将一部分返佣返还给购房者，这样一来本就成不了几单的生意还拿不到高收益，做的人也就很少。
然而这最重的一个结合点却是最能令企业高层和投资人兴奋的，因为这是个漂亮的故事，具有无限大的想象空间，同时又能省去一大笔给代理商和做广告的钱。在这种诱惑下，开发APP所花费的成本似乎都不算什么了。可偏偏这个不起眼的APP却是一个无底洞，不但前期要花费一大笔钱找外包公司开发，后期为了优化体验，还需要源源不断的投入。更有误入歧途者，还会从原有房产推广费用中拨出一部分来推广这个APP。岂不是本末倒置？
可见仅在营销环节上的结合点就有很多，如不经过细致分析，很容易事倍功半。
二问：哪里能找到会做这个产品的人？
要做“互联网+产品”的传统企业几乎不具备任何互联网产品开发经验，即便大一些的企业有自己IT服务团队，但是企业内部服务与互联网产品的复杂度远不在一个层面上，所用到的技术也是相差甚远，更不要说比互联网产品还要复杂的“互联网+产品”了。
于是这个时候很多企业会寻找专业外包团队来帮忙开发产品。但是更大的问题又来了。外包项目通常要求要有明确的客户需求、明确的项目边界和明确的验收标准。然而需求方企业可能自己都没有想过这些问题，或者根本就想不清楚。
没想过是因为传统企业缺乏一个关键的角色“互联网+产品经理”，这是一帮即精通互联网，又精通传统业务的跨界人才。另外他们是产品经理，必须能够对产品定位、功能、规划有着严密思考，对产品用户有着深刻洞察，对产品研发全过程端到端负责的高度专业人才。这种人才在传统企业从未有过，更不知如何培养，市场上还挖不到。于是乎只能靠着现有的人来思考产品设计，由于缺乏专业性，给到外包公司的需求通常都是千疮百孔，大量场景逻辑、异常情况都没有考虑，开发出来的产品体验可想而知。（好奇的人可以下载一个工行网银IPAD版体验一下）
根本想不清楚是因为，做“互联网+产品”本身就是创新，没有前人可借鉴，更没人告诉你怎么做才是对的，那么免不了大规模的修改和反复，这是非常不适用于外包项目开发的，这种情况会让外包成本极具上升，还会造成双方合作满意度都很低。
我的建议是，当传统企业有打算尝试“互联网+”的时候就开始培养自己的专业“互联网+产品经理”。而且一定要从内部培养，挑选那些有悟性学习能力强的业务骨干来培养。绝对不要从互联网公司挖一个互联网产品经理来做“互联网+产品”，因为互联网人才掌握传统业务的时间远超过传统业务人才掌握互联网专业知识的时间。
三问：如何管理这个新产品？
更大的一个问题来了。假设产品方向定了、人才也有了，开始大刀阔斧的干了，那么应该如何领导和管理这帮“特殊”的人和这个“特殊”的产品呢？
显然过去的管理制度和领导方式是不适用于这些新鲜事物的。
很多企业，特别是销售导向型企业，为了快速激励团队，实行每月考核机制，还要评选优秀员工。方法是好的，可放在“互联网+产品”上，就完全的不适用了。因为“互联网+产品”是创新产品，在早期根本看不到什么成绩，难道你给他们每个月都打差评吗？更可怕的是，这个“早期”还不知道要到什么时候，很大可能是，无休止的调整，甚至很多还是方向性调整。这对考核双方而言都是噩梦。
这还没完，对于新生的岗位，比如“互联网+产品经理”，连他们的岗位说明书都没有，责权利更是不清楚，想做成一件事，要到处求爷爷告奶奶，可能到末了也没人敢给你拍板。更不要提自身的晋升和发展了。这种结果就是，要么没有人愿意尝试这个新的岗位，要么流失掉最优秀的人才。
领导就好当吗？绝对不是！很多企业是层层下达KPI，无论那个层级的领导想给这个新团队定个KPI都是挠破头的事。更可怕的是，领导的思维很多仍然停留在过去的习惯中，比如非常习惯定计划，非常习惯做规划，可“互联网+产品”整个生命周期可能都是“不确定”的，连定一个月的计划都非常困难，这可让领导心里多么着急啊。
所以，一旦“互联网+”转型走到深水区，就一定面临着组织模式与管理方式的升级，来全面或部分适应这种新产品的在企业内的生长需要。
我的建议是，在早期尝试阶段，给“互联网+产品”团队拨出一片试验田，给他们宽松的土壤，让他们发展，适时地给他们一些方向上的引导就够了，不必陷入细节的各种要求之中。我看都很多开明的企业设立了“互联网事业部”，甚至以投资的方式组建独立的互联网公司，这都给他们了很大的施展空间，让他们在原有体制外来开拓可能是支撑企业未来20年发展的全新产品。
■作者简介：艾永亮（个人微信号：als111222333），TII咨询董事长，《腾讯之道》作者，步步高、美的、深交所、华为等企业互联网+转型顾问，前腾讯首席敏捷管理教练，《极速产品研发》方法创立者。
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