从带小组到现在有20多天了，感觉自己做得非常辛苦。对于管理他们，我一开始是“许ta一个未来”，前几天找他们私聊，说我是来帮助他们提升的，我希望他们6月份绩效能拿到1.05以上。但这些天来，我没有看到他们有行为上的改变，心里很焦虑。是我太心急了吗？感觉他们提升自己的意愿并不强烈，行动上并没有多大改变，还是停留在以往的工作模式上。
对于小组里面的95后，我个人是比较头痛的。一方面，我需要她敢于发表看法，另一方面，我发现我给她提的任何建议，她都会想很多理由不去做。我在想，是不是因为她给我提的建议，我一般都会赞同她（只要不影响大局，我给她足够的尝试机会）。某一天晚上我认真分析了下，感觉是因为自己实际上没有实权，所以她不听我的话。或者是我的管理方法不对？
带着这样的疑问，我向上司寻求帮助，上司抛给了4个问题：
1. 管理的工作确实不像我们想象中的这么简单，管理管的是什么？
2. 管理的本质不是关系本位，而是影响力本位。什么是关系本位？什么是影响力本位？
3. 新生代有什么样的特点？这个是否有去分析过？
4.管理不是一劳永逸，我们学习的管理工具有用到吗？
我的思考是：
1、管理=管+理。管，要管好自己、管好他人。理，就是梳理，梳理自己过往的工作经验/业务经验。
管理，我觉得可以从五个方面入手：
（1）思维上：我们常常有第三种选择。当她对我征求意见时，我除了给建议和不给建议外，还有第三种选择，那就是向她提问（GROW模型）。
A、你觉得做这件事情的目标是什么？你希望达到什么样的成果？如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
B、你觉得这样做达到你的目标了吗？你如何知道这个事实的？效果如何？这些事情都与谁相关？他们分别持什么样的态度？
C、你有哪些办法可以解决这个问题？在相似或者相同的情况下，你听过别人用什么方法来解决这个问题吗？那如果这样做的话，结果是什么？哪一种选择你认为是最有可能成功的？这些选择的优缺点是什么？请陈述你采取行动的可能性，1到10分，你的打分是？如果调整某个指标，你觉得调整哪个指标可以提高行动的可能性？还有吗？
D、你打算怎么做？何时是最好的时机？哪些资源是必须的？可以寻求哪些人的帮助和支持？如何获得支持？
（2）情绪上：要时刻感知自己和他人的情绪状态，即“察言观色”。
（3）行为上：要时刻关注自己的行为是否让他人觉得舒服。
（4）精力上：要让自己时刻都是一个精力充沛的人，用自己最好的精神状态影响他人。
（5）时间上：让自己的时间是从容的，保持一个大部分时间都在做重要而不紧急事件的状态。
2、管理的本质，不是关系本位，而是影响力本位。
什么是关系本位？“关系”指关系主义、关系取向或关系中心；本位指活在关系中的人，对自我处境的觉察与寻找。此理论受存在主义的影响，认为人生是在寻找“我是谁？“我在哪里？”的过程中，存在感来源于意义与价值的发现——自己正在成为自己。其本质是角色，经过内化成为个人的关系模式，表现为个人的角色定位与角色认知，决定着角色责任。
什么是影响力本位？影响力本位是跳出自我角色，从他人角度来思考问题的做法。最经常的做法是换位思考：设身处地为他人着想，即想人所想、理解至上的一种处理人际关系的思考方式。
所以，管理，就是要关注对方想什么，要什么，站在对方的角度去处理问题，获得对方的共鸣。
3. 新生代有什么样的特点？
95后，已经开始步入职场。作为85后的我们，必然需要跟他们打交道。
（1）新生代员工的特点
A、兼有积极与消极的工作态度；
B、多变的职业观念；
C、对成功有独到的界定；
D、对权威有自己的看法；
E、不喜欢循规蹈矩的工作；
F、忠实于自己的生活方式，而不是自己的工作。
（2）那么，如何管理呢？
A、以开放式的双向沟通了解他们的需求和期望；
B、采用个性化的激励手段；
C、制定明确的工作目标，同时给予他们充分的授权；
D、平衡工作与生活之间的关系。
4.管理不是一劳永逸，我们学习的管理工具有用到吗？
我认为可以使用的工具有：
（1）头脑风暴法
每个人都有自己的想法，而且每个人都觉得自己的想法是对的。定好目标后要引导他们说出来，然后一个个去讨论和验证其可行性，这里可以运用GROW模型。
（2）项目管理
用项目管理的思维引导他，放手让他去做，鼓励他去做流程图、甘特图、微观计划表等，让他体会工作的成就感。
（3）马斯洛需求层次理论
当我们85后还在为吃饭、安全感而奋斗时，“95后”更在意获得尊重和自我实现。有人一毕业就合伙种地，尝试生鲜电商；有的开淘宝店、加入微商，平常“一言不合”就旅行；还有的在家“玩”音视频，宁肯“吃土”也不委身打工……他们在追求有趣，追求自主，追求表现自己。所以，我们可以多给他们展示的空间和舞台，鼓励他们勇于实现自我。
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