时间：用时将近两个小时
人员：到岗员工9人（有请假的）
过程：
1、提前三天通知大家就19年的团队OKR开会，电子书我在2月初就推送给大家，要求大家利用假期阅读或了解。会议开始的时候我是拿出了一个空白的象限表格和大家做探讨。
2、各自提出自己认为的团队的年度目标，最后把大家的目标归纳统一。在这个过程中，大多数认可价值这个目标，少数人的目标涉及专业提升，建议他们作为自己的个人OKR。
3、确定团队目标后，探讨关键结果，并解释为什么用数字作为关键结果，取得一致认可。
4、关键结果的具体额度由大家探讨决定。这个过程非常有趣，数额或高或低，大家都能发表自己的见解，最终达成一致。
5、本周工作和未来四周工作计划根据团队的项目情况探讨设定P1P2。应大家要求，数量超过4项，因为本周要落实的工作比较多。
6、讨论过程中就涉及到检验项目实现程度的指标，自然而然的导出状态指标。我总结的状态指标符合实情，较为精准。
结果：
1、确定周一进度会，周五复盘会（我认为用复盘定义我们周五会议比较准确）的制度，不再是我一个人来决定开会的内容和时间，使之成为一个固定的制度去执行。
2、每周的工作有计划、有执行、有总结、有复盘。因为目标明确，工作态度由领导领着干转变成大家主动干。
3、我认为该解决的问题，探讨中发现的问题，都与团队达成了一致。因为我初步草拟了象限表，相当于有了一个大框架，会议把控比较到位，个人认为我们团队的OKR会议比较成功！
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