2019年6月19日21:57:36
用销售思维，重构你的高效思维体系。
在前面的课程里，我们说了做任何事都是必须要给出理由的，而且只有给出让对方能够接受的理由才算真正给了理由。
我们如何形成让对方接受的理由？
前一讲提到对方的战略，让我们给出的理由贴近对方的战略，就容易让对方接受。
问题是，客户同样的战略，形成的理由会是一样的吗？甚至，就算是一样的理由，不同的人给出去，效果会是一样的吗？上面的拜访客户的例子就是一面镜子。你想想看，对方的战略只有一个，形成的理由也只有一个吗？
不同的人给出一样的理由，效果会很好吗？如果所有人给出的理由都是一样的，而且效果不错，这不但不会是一个好消息，简直是灾难，不是吗？
如果铺天盖地的拜访，都是一样的说辞，那是不可想象的一个画面。
·不同的销售人之间，谁比谁更强呢？
·竞争优势如何体现呢？看不出来了吧？
所以，给出的理由不仅仅是符合对方的战略利益，还要更加个性化。
同样的一张方子，不同的医生给，效果也会不一样，这么说是很科学的，不用怀疑。处方尚且如此，给对方理由也是一样的道理。
所以，理由要符合使用理由的人的个性。这是个性化理由的其中一个层面。不难理解吧？
理由的个性化不只是涉及到自己的个性，还涉及到对方的个性。为了让我们的例子与实际情况结合更紧，我们举一些管理领域的一些例子。
想到管理，我们会想到一句话，叫没有规矩，不成方圆。规矩是严格的，没有规矩自然是宽松的。
可是，常常有人提这样的问题，员工收入不高时，管理应该更加严格还是更加宽松？
如果更严格，员工会想，拿你这么点钱，还要求这么高，不满意，万一都离职了怎么办？
反过来，员工拿到的收入已经很少了，管理者再不给出更多的关注，不严格要求，放任自流，导致员工的个人能力也得不到成长，这样一来，短期没有收入，长期又没有希望，员工不是更加容易离职吗？
所以，到底怎么办？
管理员工是不是需要严格，决策的依据不是对方现在的收入，而是与对方将来的收入紧密相关。凡是能够带来将来收入的选项，都是正确的选项。
当然，这份善意不是每个人都能接受的。在公司没有优厚条件却有大把机会的时候，能招到一拍即合的员工是很难的，这样的员工不图近利，却有抱负，愿意学习。
不是所有人都这样，但是要坚持找到这样的员工，起码核心员工要这样，否则遇到的困难只会更大。也只有针对这样的员工，管理者的严要求的理由才会合适。
管理：批评与表扬
我们再来说说批评与表扬，更需要表达明确的理由。我们通常认为批评就是惩罚，表扬就是奖励。所以，我们不敢多表扬，因为表扬会让对方骄傲，惩罚会让对方不快，除非不得已。所以，很多管理者批评不多，表扬更少，这是因为管理者需要拿捏其中的分寸。
拿捏分寸的问题
我们管理的方向，究竞是让员工更像管理者，还是更像员工自己呢？流行的说法是让员工做更好的自己。怎么做更好的自己呢？无非减少外在的干预对吗？而更少外在的干预不就意味着更少的管理？
甚至，是不是就可以理解是管理者的不作为呢？
当然，如果说管理就是复制管理者，那就是牺牲员工的个性，表现整齐划一。可是公司又不是军队，想要做到统一行为，应该越来越力不从心了吧？
批评与表扬，以及是否复制管理者这两个问题，看似风马牛不相及，其实都是一件事，就是如何看待对方。当
我们把对方看成一个模糊的整体，就会遇到这样的困境，不得不小心翼翼地掌握着分寸。
但是如果把对方这个模糊的整体，看成清楚的两部分，突然就可以大胆而且犀利，
每个人都有两个部分：角色与自我。我们雇佣一个员工，雇佣的永远只是角色，而不是对方的自我。
所以，员工的角色部分要更像老板，因为要服从战略，而自我像他们自己就好了；
角色是需要批评与表扬来激励的，而自我则不必。因此，个性化地给出理由，就要看到对方的个性化部分。角色有很多，自我就一个。
网友评论