作者：《高潜- 个人加速成长与组织人才培养的大师智慧》
一、重新定义高潜
敢于构想大格局：从海量信息中快速找到关键所在，在次基础上，构想大格局。不轻言放弃，会借助技术手段，会寻求他人帮助。为实现梦想，快速做大，他们无所畏惧，勇往直前。
勇于突破不可能：真正的高潜，与对方地位悬殊，根本不是障碍。会努力寻找合适的资源，争取到更多的支持。
善于构建生态圈：有能力构想整个生态圈的全局样貌。
二、千禧一代高潜的特质
快速适应变化
多元社交网络
梦想着改变世界
三、关键能力及自我测评
（一）提高时间回报
1、敢用牛人
1）招正确的人
2）如果不能胜任，一经发现立即解决
3）提前六个月规划哪些工作以后不必亲力亲为
2、聚焦重点
从工作目标出发，结合当前实际，找出哪几件事是决定成败的关键【需不断练习、不断精进的领导技能】
备注：工作重点是达成目标的路径和步骤；要兼顾长期目标和短期目标；工作重点须持续调整、不断优化
3、善用信息
4、信息定制
5、需要找到企业培训相关的行业信息
6、授权跟进
7、帮助成长
8、建立机制
信息交流、团队沟通、决策效率的角度思考如何梳理流程，形成机制
如何借助新技术，及时准确地收集信息、分析数据、并形成预判
在设计机制流程时，要有发展眼光，确保能支撑更大的业务规模
9、果断决策
美国前国务卿科林 鲍威尔将军的40-70法则，认为决策需要的所有信息是100%，而掌握的信息不到40%，那么决策时机不成熟；如果掌握信息已经超过70%，再不决策就是犹豫不决
发现自己难以果断决策，要坦诚面对自己，深入挖掘现象背后的根本原因，天生讨厌风险vs担心决策错误
面对不确定性，敢于果断决策，是必备关键能力
（二）激发他人及培养他人
团队业绩=人员素质+人岗匹配+人际协作
1、发掘才华
卓越企业和企业家每天都在做，成体系、成机制在做的事情：挖掘他人才华，了解他们最擅长做什么，然后把他们放到最适合的岗位
1）细致观察决策及行为：言行举止：与别人意见相左时会如何反应；
2）重要决策及决策方法，留心哪些需要主观判断的部分，从而更好地了解此人的决策方式及风险偏好
3）非正式场合中增进彼此了解
与别人讨论你的观察与判断
2、持续培养
1）挖掘下属才华及持续培养作为自己日常工作的一部分（尤其是影响重大的关键人和极具潜力的年轻人）
2）针对缺点不足提出有建设性的反馈意见
3、及时调整
执行力差的人是业绩毒药
何谓执行力差：就是承诺的事，总也做不成。原因是业务难度还是能力态度，要区分来看
换个角度看，执行力差也可能不是人本身的问题，而是人岗不匹配的问题
4、组织协同
要让来自不同部门的各路兄弟跳出各自的思维局限，放在各自的部门利益，看到更大的格局，聚焦共同的目标
5、沟通讨论
周例会方式
会议成果/行为要求/坦诚沟通/认真倾听/想法建议/矛盾冲突/会后工作
6、人际体系
决策过程需要谁的参与？取舍的决策由谁来做？决策需要依据哪些信息、分析，这些工作由谁来做？还有谁会参与过程，提供参考意见？
信息基础：决策所需的信息是否齐备？内部信息、外部资讯都要收集分析
权力平衡：团队成员是否相互尊重，相互倾听，有没有人过于强势
矛盾冲突：出现了哪些矛盾冲突，是如何解决的
资源保障：工作推进所需资源是否到位
团队激励：激励机制设计是否合理
人员配置：负责人行不行？有没有害群之马？
（三）成为创意及执行大师
1、优化创意
不怕说错，跟别人不断讲、不断讨论
2、深入思考
需要自我提问：这个设计为什么更好？这样的创意能给业务创造什么价值？
基于新产品如何推向市场、实现财务回报，以下是问题清单：
1）客户是谁？你的创意对客户体验有什么影响，能否替代现有产品及服务？你的创意足够好吗，能打动客户吗？客户需要为你改变使用习惯吗？；
2）是单个产品还是生态圈，怎样才能打造生态圈？；
3）如何才能快速商量，迅速形成规模？需要哪些关键能力、资源？怎样才能获得这些资源和能力？；4）你会面临哪些对手，有何应对之道？你的创意会不会引起业界大佬的关注？他们会作何反应，是拿着你的创意自己干，还是将你纳入他们的生态圈？你的身影会不会引来创业公司的加入，他们会不会在一夜之间将你取而代之
4）你需要多少资金支持？
5）哪些因素会阻碍你的成功？
基于新业务拓展，建议企业进入一个新领域，开拓一片新天地，以下是问题清单：
1）如果实现，具体图景是怎样的？
2）要想实现，成功要素有哪些？是技术还是营销？是自力更生完成还是打算借助外力；
3）如果实现，盈利模式是什么？基本财务知识：收入、毛利、净利润、周转速度及现金流等关键财务指标；短期不盈利，什么时候才能盈利；投资资金来自哪里？对公司其他业务意味着什么？新业务自身何时才能产生正向现金流。
4）外部变化会带来什么影响？利好消息vs利坏消息；
5）要想成功，需要攻克什么障碍。
6）现在启动，时机是不是合适
3、付诸实践
执行是每位企业领导者必须亲力亲为的关键要务，执行的核心在于：人才、战略及运营
4、执行关键
博西迪对于领导力的定义：你必须在。作为领导者，你必须让大家感到，你真的与他们同心同德，真的在与他们并肩战斗，必须对一线战况了如指掌。
1）制定目标，聚焦重点。
2）了解进展，及时准确
3）推动落实，严格跟进
5、学习提问
提出好问题，找到提问题正确的语气和方式
如何学习提问：向高手学。开会时，把领导问的所有问题而不是答案记录下来。客户调研、案例分析、董事会研讨，都是以问题为导向的。留心观察会发现有些关键问题会经常被提及。
（四）研究客户、对手及环境
1、观察客户
当今时代，消费者购买的不仅仅是一个简单的商品，还是一个端到：端的用户体验。端到端指的是消费者起心动念开始，到购买、使用及后续服务等所有环节加在一起，就是用户体验全过程。
例：坐一趟飞机，端到端的用户体验全过程有68个环节。如何拆分环节，并在每个环节细化体验，是需要讨论和清晰思路的，需要把握用户体验的关键点。
2、研究对手
与竞争对手形成差异化竞争优势，需要明确该独特点是从客户的角度去构建的，必须对客户有意义，避免“以我为主”的陷阱。
研究对手时，要知道关键决策人是谁，他们的风险偏好如何，他们是否在寻求新的合作伙伴或供应商，他们在面对新技术趋势及社会潮流时，是什么态度。如果这些关键岗位上发生重大人事调整，你就必须倍加小心，因为既往的竞争格局很可能就此打破。
3、解析生态圈
4、预见未来变化
5、追踪技术创新
（五）提高思考及判断能力
1、提升视野格局
有能力看到大格局，不仅是创业成功人士的共同特征，而且是企业高端必备的能力。通过读书思考和与他人交流，尤其是与自己不同的人。
2、时刻坚持学习
彼得原理，来自管理学家劳伦 彼得，对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
3、拓展多元人脉
4、随时汲取新知
阅读与交流同样重要
5、保持动态思维
个人成长
对于个人而言，新机会需要思考：是否能够让你学习、有提升？能够成为今后职业发展的跳板？该公司是否重视人才培养，是否有成体系的人才培养项目？这个岗位之后是否有晋升发展的机会？直接领导是谁，TA是否愿意帮你，能在多大程度上帮你？这个机会是否符合你的人生使命？是否能给你带来成就感和满足感？是否能让你充满激情？
写在最后
当一般书摆在你面前，告诉你你是谁的时候，会有不敢打开的怯懦，人喜欢照镜子看到自己的脸和身材，但不喜欢照镜子看到自己的灵魂和缺点。
本书给我最大的感受是：
1、交流和学习是一辈子的事情，书本学习和实践交流是两条腿走路，当没有思路的时候，要和高手交流；
2、坚定的信念、梦想改变世界的人会更有干劲 ，不自信的人上帝也帮不了你；
3、有时候感觉自己不迷茫，那是没有找到更好的榜样和标杆，用更好的案例来激励自己，找到更好的人生方向
4、彼得原理虽然只提了一个名词，完美解释了我最近一次的工作调动，从所有的评价标准看，这次换工作都是值得的，义无反顾做好现在吧，cheers！！
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