德鲁克定律，它源于现代管理学大师彼得·德鲁克。
德鲁克出生在奥地利，后来移民到了美国，当了大学教授，同时也是很多大型跨国企业的顾问。德鲁克开创了现代管理学，他的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）一书，被信息时代的很多管理者，包括比尔·盖茨、格鲁夫和Google前CEO施密特奉为管理学的宝典。
德鲁克在书中指出，在知识社会中，每一个知识工作者本身就是一个自觉的自我管理者，因此对于他们不能采用，也不需要采用过去那种简单的自上而下的人事管理方式，而要改成任务导向的契约式管理方式。他的这种思想，希望大家牢记，并且付诸于每天的工作中。
工作的主动性是我们获得晋升的法宝，每一个人应该想想，如果我是老板，会怎样来做手头上这件事情，这就是自我管理。硅谷的IT公司，每一个工程师都或多或少地参与公司基层决策，特别是和自己工作相关的决策。这是知识型员工和靠出卖体力的员工之间应有的差别。
德鲁克对于每一个想获得晋升的员工，每一个想得到股市认可的CEO，还有另一条建议，它被称为“德鲁克定律”。德鲁克是这么说的：
如果你从词汇中删除“成就”（Achievement）这个词，取而代之的是“贡献”（Contribution）这个词，你将在商业和职业生涯中取得最好的成绩。
德鲁克的这句话针对的是两种人，一种是员工，其目的是取得个人的晋升；另一种是企业家，目的是办好一个企业。
德鲁克这句话听起来有点不符合常理，因为我们都知道在企业中受到提拔除了裙带关系，大部分时候是看成就的，也就是很多人说的看结果。用结果作为提升的硬标准有两个直接的好处：
(1)对公司业绩有利；
(2)容易量化度量，管理简单，结果容易服众；
也正是因为有这样的好处，不少企业（主要是工业企业）依然在这么管理，一些人也自然而然地认为，只要自己业绩好，就该获得提升。
但是，这样的管理在现代企业中，特别是IT时代的企业中，也包括大学这样的事业单位里，带来的问题非常大，比如有下面这样三个明显的问题：
（1）无论是企业还是个人，在设定目标时，都会倾向于短期、容易看到结果的目标。今天中国大学里的一个问题，就是过分量化衡量教授的成就，基本上就是论文数量、经费多少、培养的博士生数量和教学课时这样几个指标。因此大家都喜欢做看得见、摸得着的事情，甚至和企业界去竞争，而不愿意研究难度大、有意义但没有太多商业价值的课题。
（2）在一个企业还比较小的时候，要做的事情很多，很容易获得成就，做事情的人还比较多。但是只要机构大一点，其实很难做出大家都看得见的成就。于是，很快大家就发现，与其自己努力工作，还不如抢别人的功劳来得快，于是就形成了天天不琢磨事，净琢磨人的现象。大家可能会注意到这样一个现象，很多在一些大企业混了很长时间的人，都特别油，就是这个结果。
（3）同事之间的合作会比较困难，这就不用讲了。当成就是要共享的时候，利益冲突就难以避免。更糟糕的情况是，一些人会为了目的不择手段。
如果一个企业过分强调成就，那么它的长期发展就有点困难了，于是经过一段时间就会渐渐被淘汰。
德鲁克认为企业的贡献，就是客户、员工和股东。给客户带来价值，给员工提供机会，给股东带来回报，这就够了。
德鲁克经常讲这样一个观点，商业的目的在于创造和留住顾客。创造新顾客的好处容易理解，因此很多企业会将这一条作为企业的成就。但是，比创造新顾客更重要的，是留住老顾客，这是很多企业都不注意的。
发明了“顾客忠实度”概念的贝恩公司研究员弗雷德里克·瑞克赫尔德指出，用户留存率每提高 5 个百分点，公司的利润就会提高 25~95个百分点。但是，这种留住顾客的工作，很难被看作是成就，因为你并不知道业务人员工作做得更完美，一些流失掉的客户是否会存留，它只是业务人员辛辛苦苦对公司的贡献。
我十多年前在写《浪潮之巅》时，详细了解了表现不太好的雅虎公司和MSN的内部管理情况，我发现它们制定的KPI都是关心用户的绝对数量，而不关心老用户的留存率。实际上，最容易达到这个指标的做法就是吸引新用户加入，而不是留存老用户。
但是，根据德鲁克和瑞克赫尔德的研究结果，新用户的贡献没有老用户大，最多只有1/5。于是时间一长，这种强调成就的企业就从行业中淡出了。
好了，既然在长期竞争中胜出的企业本身强调贡献，特别是它们对用户，对社会的贡献。那么里面的管理层其实在很大程度上是认可这样的价值观的。因此，只强调自己取得的成就，不愿意自己为公司、为团队做贡献的员工，很容易就遇到职业发展的天花板。
一些人和我抱怨，他们总是觉得自己的努力和收获不成正比，究其原因，简单地讲就是做事心太急。更深层次的原因，就是没有看到宣扬成就远不如实实在在做贡献更能得到老板的青睐。
一个好的企业，对知识型员工的考量，其实不是像考核生产线上的工人那样，看看今天做了多少个零件，就发多少奖金，而是要看在较长的时期内，他对周围人，对企业，对客户的贡献。
在Google内，有一种奖励叫做“公民奖”，就是给那些做了很多贡献，但是那些贡献未必是直接的成就的员工。比如一个员工帮助某一个项目解决了一个技术问题，这个项目是他人的，如果单纯从成就来讲，他未必能排得进项目参与者名单的前三名，但是，他的贡献可能很重要。因此，公民奖就用来奖励这些不断做贡献的员工。
再比如，有着世界上最大的云计算集群的Google，运维的任务很重，你说让服务器稳定运行了90天，这算什么成就么？算不上，但是这在Google内是很大的贡献。一个企业文化比较健康的单位，会更多地、仔细地衡量每一个人的贡献，而不单纯看他们所谓的成就。
我对即将参加工作的年轻人，总是说第一份工作要找一个好单位。其中这个“好”的标准，就看单位是否有很好的文化，是否更多地看重每一个人的贡献，而不是大家吹嘘的成就。第一份工作进入一个好单位，就如同打球遇到一个好教练，动作必须是对的，如果学了一堆错误的动作，将来改都没法改。
最后讲一个德鲁克在自传《旁观者》中讲的一件事，看看他的父亲是如何培养他的。德鲁克出生在奥地利的一个富裕的高官家庭，小时候经常见到国王、贵族和其他的高官，他也就早习以为常了。
有一次他们要去见教皇，父亲说，今天穿好一点，仅此而已。但是，有一天，父亲叫他穿上非常正式的正装，去见一个人，他就在想了，什么人比教皇更重要。结果，父亲带他到了一个小咖啡馆，见到一个老人，这个老人叫弗洛伊德。通过这件事，德鲁克了解到在他父亲心目中，知识要远比财富和地位更重要。
读了这一课给我的启发：
1.强调“成就”而不是“贡献”，这恰恰是很多人忽略的地方。现实生活中，人们总是很喜欢以结果为导向，来评判一个人的贡献。
比如足球界有一年的一度的金球奖，无疑是这个例子的最好表现，近十年的金球奖基本是梅西和C罗轮流问鼎，为什么呢？因为他们是前锋，他们进球多，这是看得见的。但是足球是一项团体运动，他们进球的时候，助攻就没有贡献吗？高接抵挡的守门员就没有贡献吗？任何一个环节没有做好，前锋一个人再厉害也无济于事。如同梅西回到阿根廷国家队，光芒就很难和在巴塞罗那相提并论。今年的金球奖颁给了莫德里奇，也算是实至名归，C罗虽然有些不高兴，但是是否想过自己获奖的那些年，给自己助攻的队友是否有过不甘心呢？
以结果为导向的业绩评价，只是方便了管理者颁布奖惩，并不利于团体中的个人发展与和谐。因此，优秀的管理者要设身处地，从员工的冬季出发考虑问题，真正激发每个人的工作热情。最高的管理境界就是吴军老师所说的“故善者因之”。
2.德鲁克父亲对德鲁克言传身教，这就让德鲁克赢在了起跑线上。对知识和智者的尊重，超过对权势和财富的尊重，是在德鲁克幼小的心灵里留下深刻的印痕，一直在提醒着德鲁克对知识的追求和探索，最终让德鲁克成为管理学领域的大家。所以，一个正确的观念或思想，如果能够从小就学习和领会到，就会让他终生受益。总归一句话，对人的教育，从小有一个正确的价值观、人生观的教育才是举足轻重的！
3.体制内的公务员以及一些公益性机构如教育医疗等事业单位，一般是不太好评价一个人的成就的，什么样的人能获得提拔？当然是有一些政绩，做出来一些事情的人，所以大家都在挖空心思树典型、抓亮点，做一些换汤不换药的“创新”，用一些短期内能看到的业绩来装点，这样的结果是，没有人真正担当，都是一些样子工程。所以不难看见一个个先进的“盆景”，但是却很难连成“风景线”。
作为医生和老师，这样的弊端就更显而易见了。现在医生和大学老师的职称评定制度看的是发表论文的数量，而不是救治病人的数量和难度或者对学生的培养。甚至出了大的医疗纠纷，不仅职称升不了可能职业生涯就此结束。既然导向如此，那么做手术做的好的，不如论文发表的好的。所以教学医院充斥着大量的不会做手术的教授。高校里也充斥着很多会写论文，但是不会教书育人的教授。
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