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企业二：国内知名家电制造商，是一家通过低成本创造无敌的价格，从而成为该产品的行业老大，它的组织能力就是成本。它的三个支柱又是如何支撑“成本”的组织能力的呢？
1）员工能力，首先在招聘环节做好明确人才标准（吃苦耐劳型）、渠道选择（内地普通大学成绩中上的人才，家境不太好的优先；人才借用方法，以项目方式聘用退休的日韩专家））和筛选设置（通过面谈之前三件事自动淘汰一些不合格的应聘者）的工作，找到适合的人才。其次，在培训方面是选用“做中学，师徒制”的方式，公司不会给员工提供大量的课堂培训，强调做中学，师傅带徒弟。同时，通过与250个战略联盟伙伴合作，向他们学会了精准生产、六西格玛等先进的管理手段。
2）员工思维，让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，公司采取的方法有：首先打造以情动人的家庭文化，以董事长为首向员工打感情牌，例如董事长喜欢写信给员工，除了是工作中的交流，还有在特殊节日写信给员工的父母，每年员工返乡都有慰问信和爱心红包等等；其次执行“苦行僧”文化，公司主张勤俭办一切事情，追求简单，提高效率，减少内耗，降低管理成本；还有制定利益共同体和绩效导向的薪酬，即对专业人才和管理层给予股权激励，同时采取基本工资较低、以激励为主的绩效导向的薪酬制度。
3）员工治理，为了建立低成本的组织能力，公司创造了可以实现低成本的管理环境和条件。例如：随着公司规模不断扩大，从原来的集权到授权，坚持简单、简易、简洁的管理方式，公司实行扁平式管理，从总经理到部门经理再到基层员工，基本是3个层级+核心小组，2万人的企业，管理人员仅300多人，管理人员的配置率仅为1.5%。另外，通过经济规模驱动低成本，即在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降低成本。通过此种方式连续几年在行业市场上发动降价幅度高达40%的价格战，使企业迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需的规模。题外话：通过降价可以增加销量的，该产品不是生活必需品。
企业三：国内知名医疗设备行业，凭借技术创新，在国内外市场创造了瞩目的成绩，让跨国公司也感受到中国力量的企业。其组织能力就是“技术创新”，接下来对其三个支柱进行分析介绍：
1）员工能力，首先在招聘环节做好人才标准的确认（聘用善于学习的研发人员）、选择适合的渠道（在高校内招聘基础专业扎实、学习能力强的人，再进行内部培养）、筛选设置（每年派出部门经理到副总裁100多人的管理团队到各大高校进行招聘并严格把关、层层筛选，确保招到非常优秀的员工）；其次在人才培养方面，对于新招进来的员工，会安排岗前培训。员工报到后，开始为期两周的封闭式集训，之后进行生产实习。最后进入为期6个月的目标岗位见习，在答辩和考核之后正式上岗。另外公司还实行导师制，研发人员和营销人员都有导师，在技术和思想上指导他，设立“共同成长奖”，研发人员晋升时也考虑他对新人的培养。再次在内部提拔方面，公司为人才提供舞台，高级主管基本上都是从内部提拔。最后，在人才保留方面，公司为员工提供高于竞争对手的工资、达成关键业绩指标的奖金和期权等。在该公司，有能力买宝马、奔驰对员工来说不是一件稀罕事。
2）员工思维，首先是坚持自主创新和高标准，研发人员在开发产品的过程中，不仅要达到技术标准，还要从用户的角度出发考虑产品的可靠性、耐用性和成本。在产品质量评审上，公司高层严格把关，达到所有标准才能通过。另外，公司鼓励创新的绩效考核，通过绩效考核和激励机制，确保创新的高质量和市场效果。对技术人员的考核，把项目管理细分，对不同层级和职责的人，采取不同的考核标准。
3）员工治理，在激励员工创新，公司为员工提供了相应的管理体系流程支持。主要体现在三方面，一是授权信任和项目管理，领导层制定清晰方向并对团队的充分信任是公司成功的关键之一。一方面人员耐心辅导下属并提供资源，让员工在工作中历练，允许失败，鼓励创新。另一方面，公司每年投入当年营业额的10%进行产品研发，为确保研发的投资回报，公司建立了一套达国际水准的项目管理体系。另外，公司还设有专家委员会对产品研发过程进行管控。二是质量管理体系的建立，医疗设备行业有很多认证体系，公司无论是研发还是制造方面，都获得了国内外的重要认证，确保了公司创新的过程和结果都与国际校准接轨。三是公司治理和决策流程的打造，公司在引入战略投资者时，考虑的不仅是资金需求，也看中他们能带来的管理财富，公司借在纽交所上市时，进一步改善了公司的治理，使公司可以通过国际游戏规则来管理公司，降低了公司犯致命错误的概率。同时，董事长开放授权，强调 团队决策，即使下属和他有不同想法，也愿意让他们去尝试，创造环境让他们摸索。
以上3个案例可以看出，不同行业的企业，他们面临的经营环境不同，企业制胜的关键因素也有所不同，公司所选择的战略和组织能力也各有不同，所以在采取打造员工能力、塑造员工思维模式、建立员工治理的方式与工具也不一样，但它们有一个共同的特点，就是每个企业都有紧紧围绕各自的组织能力设计出与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设，最终3家公司在各自的竞争领域中取得了成功。
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