【导读】
从0到1、从1到10、从11到100，从100到500...企业发展到一定阶段，在外部竞争的压力和自身成长需要的双重作用下，通过扩张来增强企业的竞争力，是企业持续成长的战略性选择。
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来自印度的经济型连锁酒店品牌OYO以“行业颠覆者”的姿态进入中国以来，以极其迅猛的速度进行疯狂扩张。截止到2019年，OYO在中国进驻的城市已经达到了320座，酒店运营数量超过了1000家，客房数量逾50000间。
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OYO是怎么做到的？
创业初期，OYO品牌采用特许加盟方式说服和整合了数千家经营不善的无品牌印度酒店，在印度创建了全新的OYO住宿帝国——一举成为印度最大的连锁酒店。
2017年，OYO进入中国，开了第一家酒店。随后，用了九个月的时间，通过特许经营、委托管理以及租赁经营模式在中国上线了总计超过一千家的加盟酒店，客房数量达到五万间。OYO成立仅18个月，就用创新打造了以技术为驱动、全栈式轻资产连锁酒店模式，成为了中国酒店行业领先的连锁品牌。
OYO（OYO即 “ON YOUR OWN”）起家采用的是Uber式的共享模式，即专注整合东南亚地区的非品牌单体酒店，使其可以提供标准化的服务。OYO这种整合模式，一方面为消费者提供了低成本、标准化的酒店预订服务；另一方面，非品牌酒店经营者也可以通过加入OYO平台来增加入住率和收入。
OYO的扩张采用“特许经营+直营”这两种模式，分别对应着OYO的两条产品线。其中，OYO 旗下的经济型酒店品牌 OYO Rooms采用特许经营模式，中高档酒店品牌 OYO Townhouse则采用直营模式。
我们有句话叫：“走自己的路，让别人无路可走”。可以说，OYO酒店的这种“融资-扩张-融资-扩张”模式和速度真是让其它酒店望尘莫及。
OYO之所以采用这种扩张战略，是因为其有个更宏伟的野心：到2023年成为世界上最大的连锁酒店。
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跨区域扩张
毫无疑问，跨区域扩张是准连锁或真正的连锁企业做大做强的最主要方式，更是从区域品牌到全国乃至全球品牌不可或缺的关键一步。其本质，相当于复制在连锁总部成功的战略、经验与模式，跨区域开拓新的业务区域，然后一步步推进，实现自己的扩张目标。
我曾服务过的世界著名品牌21世纪不动产在全球和中国的扩张正是采用直营和区域加盟方式进行的。
通常，连锁企业实施跨区域扩张主要有两种方式：一种是发展区域加盟商，一种是根据战略布局在拟扩张地区由总部先期成立子公司（通常为全资子公司或控股子公司）如肯德基和乡村基。
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对于那些有远大目标的创始人来说，传统单一、缓慢拓展的直营模式，是不能满足企业快速扩张的要求的。因此，已拥有成熟的赢利模式和品牌知名度的企业借以资本或合作投资或特许经营的方式，通过并购、整合同类分店，就可由区域连锁企业蜕变成全国性连锁企业，继而形成规模化发展格局。
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从1到10+店，该做什么？
仅有一家门店时，称之为单店。当店数发展到11家门店以下，我称之为多店。门店数超过10家店，才是国际规范意义上的连锁店。
我们知道，单店能活下来，有可能是由于地段好、自然客流量大等偶然因素促成的，0-1只是初步形成了单店模型但还无法验证单店模型。
如果开到5家或10家店呢？单店模型在不同地段、不同环境下还能走得通吗？
1-10属企业发展初期，这时候的主要任务是拉资源、建品牌。这个阶段的目标是打磨样板或直营店。需要在从1到10的开店过程中，一边加速前进，一边继续验证、优化补缺，慢慢形成一套可复制的单店赢利模式。继续验证、优化补缺需要多方布局，如扩张所需的供应链资源、研发资源、外部资源的整合、战略方向的转变等。而要想加速前进，就得塑造品牌。
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从11到100+店，该做什么？
当店数从11-100+时，店数增加、收入增加、员工数量增加....
这个阶段我称之为“跨区域连锁复制”，也即“快速发展期”。
为什么10家店以后就要加快扩张的步伐？因为，这个时代，创业者太多、顾客变化太快，要最快速的跑马圈地。如果开始都跑不到前面，那就很危险了。我们都曾听过这个笑话：以前，有两个人在森林里散步，忽然出现了一只大老虎，一个人忙伏下身去系鞋带。另一个人问：你系什么鞋带啊？你难道还能跑得过老虎吗？这个人说：我那能跑得过老虎啊。不过我只要跑的过你就行了。
天下武功唯快不破。快速复制、快速开拓、快速培养人才，成为最先占据消费者心智的那个品牌，就会给竞争对手带来巨大的发展阻碍。
至此，你就更能理解OYO酒店为何不顾一切的疯狂扩张了。
进入快速发展阶段的企业，会出现一系列的新问题和新挑战，称为“成长之痛”。要增加收入似乎只能增加人、财、物和更大市场空间。与此同时，由于产品和服务规模的急剧扩张，招聘、服务、采购、财务及信息等过去能应对的运营系统现在几乎无法应对，员工感到时间不够用，缺少有经验的管理人员，公司所有人都花更多时间来“灭火”——解决突发问题等。
我发现，许多企业发展到这个阶段就开始徘徊，然后分别向两个方向发展：一是长期徘徊在10家店左右，然后就消失了；二是快速发展到100家店以上。所以，10家店的规模，是创业公司成长的第一个节点。中国连锁百强中的很多企业都经历过这个阶段的成长之痛。
可以说，至今依然会有成千上万的企业在这阶段徘徊，然后，消失。有的我们听说过他们的名字，或短期品尝过他们的美味，享受过他们的服务；更多的，我们从来不知道他们存在过。这种情况的出现，通常是由于创始人无法处理企业成长中的管理难题造成的。
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从管理的幅度以及全球连锁企业的经验教训告诉我们：当直营店不超过１０家时，还能管得了；超过１０家店后，开始出现问题；３０家时，开始徘徊，有点走不动了.....
当然，这些数字只是个概念。但总之，到了某个节点，企业就会感觉有阵痛，走不动。异常的问题就会变成致命问题，从而影响企业的生存和发展。为何呢？这是因为，十家店的管理方法不能匹配几十家店所需要的组织结构、流程。事实上，连锁店越多，对体系的依赖和要求越高，这时，建立连锁经营管理系统的必要性就显出来了。
到了从11到100的这个阶段，品牌已经相对成熟，公司内部的管理、系统都比较到位，接下来要做的便是复制，这时候也不需要考虑人力资源、供应链，要考虑的是资金和系统化运营的能力。这也意味着1-10阶段确定的基础和方向被证明是对的和有效的。企业必须获取更多资源并开发运营系统，以实现成长。所以，发展到这个阶段的企业，就必须完善总部职能，以匹配增长战略，才能更好上一个台阶。
因此，这个阶段的主要的目标和挑战是“组织的规模扩张”。要有章法，实现系统化运营。系统化运营的前提是标准化，如果标准没有做到100分，即使开100家店，也只是享受到连锁10%的收益，实现不了快速扩张和可持续性的盈利收益。
回顾过去我曾亲自操盘的连锁企业，及已为10多个行业或领域的100多家品牌企业提供连锁系统设计及构建的过程，都验证了这个阶段的企业所呈现的生命周期特征和“成长之痛”。
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俗话说：“当局者迷，旁观者清”。
作为组织发展的规律，企业在发展期（发展初期和快速发展期），创始人普遍会面临二个重大抉择：一是小富即安还是发展壮大，这考验的是创始人的智慧；二是用哪种方式扩张，这考验的是公司发展战略。
那么，你正处于哪个阶段？面临哪种选择？选择的依据又是什么？
相信你会作出正确的选择。
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