识别相关方，理解产品对业务的影响

产品经理作为起点，不管是落实自己的创意还是执行老板的决议，要做的第一件事都是尽可能全面地识别公司内外的相关方。

立项过程中我们要尽量考虑周全，除了平常紧密合作的技术部门，也要考虑运营、业务、财务、法务、公关市场等相关人员，他们是否有必要知晓、甚至参与项目。这个过程表面看起来是个“八面玲珑”的场面活儿，其实，产品经理也是借着这个机会去思考产品功能如何调动和影响整体业务的过程。

比如线上产品做了个功能调整，结果忘记通知到客服部门，上线以后用户打电话来咨询，才意识到问题。这个问题背后不仅仅是忘记通知客服那么简单，而是在整个设计和发布规划的过程中，缺失了“与用户沟通”这个环节的思考和准备。

不同职能部门拥有的不同立场，以及与此对应的资源，这正是公司整体有效运转的基础。所以对我们来说，去理解哪些人跟项目相关，去跟他们沟通，是了解产品与业务关联的有效途径。

明确需求，联合利益

了解不同立场以及立场背后目标的办法，就是直接去问：你们的 KPI/OKR 是什么？
比如，运营部门当前季度的 KPI 是每日用户新增，所以他们会关注拉新策略，会愿意把预算花在拉新上，而下个季度可能又变成了用户留存，那期望和立场又会变一个样子。
不同的价值满足不同的利益诉求，产品经理就是用不同的语言，去说明、协调和平衡各方的利益。

估算代价，安排计划

评估的主要目的其实是为了安排计划，协调不同人之间配合的时间节点，另外也可以对公司有个预期和交代。互联网公司尤其讲究投入产出比，如果都讲不清楚投入多少资源，需要多少时间，多半凶多吉少，不怎么靠普。

——读自极客时间