HBR 202103
成为数据驱动型企业难在哪？
彼得·德鲁克：“文化以战略为早餐。”
首席数据官们和企业数据领导们应该考虑三条务实的建议：
1. 企业可以将其数据计划的重点放在已明确确定有重大影响的业务问题或用例上，以此获益。
2. 企业必须重新审视他们将数据视为他们企业业务资产的方式。
3. 数据驱动型企业的转型是一个长期的过程，需要耐心和毅力。
如果CEO去推销 （高层管理者干预B2B会产生怎样的影响）
两个例子
某跨国化工公司高管罗伯特决定与一个大客户见面。罗伯特刚进这家公司不久，并不熟悉客户公司面临的难题和自己公司提供的方案，给客户留下的印象并不好。更糟糕的是，他还提出在需求高峰期为该客户增加产能，且没有限制——他的公司根本无法履行这个承诺。最后客户关系严重受损。
大约同一时期，只要巨头默克决定将数据处理系统外包。管理者选定了埃森哲。就在签订协议之前，IBM公司CEO Sam Palmisano拜访了默克CEO。Palmisano是从销售团队升上CEO职位，上任后发起了IBM关注核心战略客户的综合客户项目（Integrated Accounts Program）。他充分了解与客户公司高管培养和维持良好人际关系的益处。最终默克与IBM签订了外包协议。
大部分高管都觉得接触客户是把握市场的一种途径，是自己工作的一部分。B2B供应商的高层领导者与战略客户建立友好关系，可以对自己所在公司的收入、利润、发展、股东价值乃至公司存亡产生重大影响。他们通常可以担任关键客户关系的高管赞助人，与在公司内部的IT活动及其他活动里的职责相似。不过，我们在研究和面向全球销售机构的咨询工作中发现，高管干预的实际效果有很大的差异，上面提到的两个例子也说明了这一点。
高层领导者干预战略客户关系的五种类型
高层领导者与客户交流，核心目的有两个：增加收入，培养稳健持久的关系。
放手不管，“不是我的事”。对销售不闻不问的高层领导者并不少见：我们的研究中有28%的高管是这个类型。
自作主张。这类领导者通常会直接与大客户见面，事先不找客户经理了解相关信息，客户经理甚至可能不知道高管要见客户（更糟糕的是之后也不知道高管已经见了客户）。这类在我们的研究中占了21%。最有效的方法有：战略客户管理，让接受过训练的高管应对关键客户；明确定义职责，规定高管拜访客户前后都要汇报；为要与大客户接触的高管提供相应的培训。
社交者。这类高管（在我们的研究中心占19%）更希望与客户建立个人关系，而非直接增加公司利润。他们关注的是展现本公司诚意，建立信赖。社交型高管虽然不至于想自作主张型那样造成很大的负面影响，但也有一定的风险，可能产生的影响从略正面到略负面。
交易者。这类高管非常关注收入，不甚关心建立个人关系。我们的研究中有18%的高管属于这个类型。不过，交易型高管也有风险。如果合同相关的谈判经常闹到高管办公室去，“向上委派”可能会成为常态——这种状态无法持久。交易型高管必须与客户经理密切沟通，配合客户经理工作。
增长斗士。这类领导者接触客户的效果最好。他们关注关系和收益两个方面，而且能开启增长机会，是组织中其他人的榜样。可惜研究中这类高管占比最少，只有14%。思科任职多年的CEO John Chambers就是公司的增长斗士。他常常陪同客户经理一同拜访客户，并请客户经理提供反馈，以期更好地为客户提供价值。要想成为这个类型，供应商高管必须以远远超出日常工作需求的程度与战略客户直接交流，从客户的角度看问题，乃至出席客户公司的战略会议。不过，增长型高管也有缺点。他们可能流露出居高临下的态度，倾向于微管理，自己当过销售主管或客户经理的高管更是容易出现这种倾向。
找到适合自己的角色
CEO与客户交流的风格并非影响增长的唯一因素，但高管放手不管和自作主张的公司销售和利润都增长平平，社交型和交易型高管所在公司的增长则平均是前两种高管的两到三倍，增长斗士型促成的增长又是社交型和交易型的两倍。这是否说明所有高管应当在大客户的每一次交流中都以增长斗士的风格行动？不一定。供应商应当在合适的场合以增长斗士风格和战略客户交流，但如果客户抵触这样的合作，供应商高管就应该选择交易型或社交型，力求充分发挥相应风格的潜力。
让你的增长战略发挥作用
我们推荐公司每年评估战略客户关系，根据客户的长期商业潜力决定是否采取增长斗士型风格。汉高CEO Kaspersky Rorsted上任后不久，就发起了组织所有品牌高管“见客户”的项目，还在高管中开展关注客户的竞赛。
如果成为增长斗士？
1. 和睦相处：跟客户公司高管和本公司的客户经理合得来。
2. 配合工作：积极回应客户公司、客户经理和销售团队的需求，不找借口。
3. 主动性：愿意付出额外的努力、从客户的角度看问题，并为长期成果克服公司内部的障碍。
4. 知识：对本公司和客户公司的战略及能力有深入的了解。
5. 沟通能力：能够与客户、销售团队以及相关领域的专家顺畅沟通。
6. 人际交往能力：具备很强的团队协作能力、指导能力和倾听能力。
7. 成果导向：一向能够达到目标或超越目标。
从出售产品转为出售服务（两者需要的能力和关注的重点不同）
2014年，Satya Nadella上任成为微软CEO，希望推动微软核心业务及定价、销售方式转型。纳德拉提出一套“云服务优先”的模式。
第一步 重新思考客户群划分
大型B2B公司最常用的是根据客户规模和潜力组建销售团队。转型为SaaS，会将这种思路逆转。要从销售产品转为销售服务，销售人员及其管理者必须重新思考企业客户潜力的评估指标。
第二步 重新构建销售组织
重新思考客户群体划分，关注的是公司目标客户的问题。确定了目标客户，销售组织就要开始思考如何销售。基于使用量的模式需要的流程与过去不同。“完成销售”成了过度阶段，因为只有客户急需的大量使用服务，才能给公司带来大量收入。客户成功逐渐成为企业销售思路的主流。
为了推动客户成功，销售人员必须在签订合同之后继续与客户交流。他们几乎成为客户的咨询顾问，帮助客户逐渐习惯使用相应的技术，并找到新的使用方法。
第三步 运用销售管理工具，提倡正确的行为
敏捷方法论
敏捷方法论是2001年由一群软件开发人员提出的，它可以帮助项目团队在快速变化或不可预测的环境中迅速实现目标，现在广泛应用于各种企业。
敏捷项目为何偏离了轨道？我们发现的主要问题是：在涉及全公司的敏捷项目中，传统的项目构建、人事安排和执行方法效果很差。
敏捷工作问题所在
- 公司只为团队配置明星员工。
- 不让敏捷团队参与公司的主要业务，以免他们的创意被目前的思路影响和扼杀。
- 敏捷团队的全体成员都百分百地投入团队。
妥善实施敏捷项目
我们的研究发现了两个核心原则，对于为敏捷项目指派合适人选以及确定其职责至关重要。
- 为团队配备“隐性明星”。
- 找到高度关联的潜在资源。包括中间人、中枢联络人员、特定领域的专家。
专业服务公司的发展之道
新文创重塑企业竞争战略
新文创是基于个体行为和创意力量的信息化、数据化和结构化而产生的一种文化创意产业发展机制。
新文创的前提是产业互联网，其独特之处在于将消费者行为与产业及产品创新直接紧密地链接在一起。因此，新文创输出的产品和服务是一个创造与创新的机制和过程，由其创造出的新数据、新能力和新商业将开创一个新的竞争时代。企业应聚焦于由此引发的竞争本质的变化。
创新的延展
约瑟夫·熊彼特认为，创新的过程是建立一种新的生产函数。即在各种生产要素之间通过引入一种“新组合”进而作用于生产条件和生产体系的变革之中。创新（即“新组合”）所建立的新生产体系是一种“创造性破坏”。熊彼特强调“企业家精神”，企业家的职能就是实现“创新”，不断追求在生产体系中创造并引入“新组合”。
创新进入到“数据”时代，熊彼特的创新理论需要被延展。
第一，创新不再是生产过程的内生（B2C经济）。创新是“内外结合”，甚至由这种外部的数据要素去主导传统的经济要素投入及组合方式。
第二，创新不再只表现为“革命性”变化，也不再有突发性和间断性的特点。Kevin Kelly指出，新经济就是一家公司接一家公司，一个产业接一个产业地摧毁工业经济中的一切。因此，未来的创新是非突发性的，是连续性的，是创新者对信息和数据耦合关系的挖掘与再创造。
第三，熊彼特指出创新同时意味着毁灭。这种观念使建立在技术和产品革命基础上，新事物对旧事物的物理性替代。数字化构建的创新力量，拓展了事物生存与发展的空间，旧事物是否被“毁灭”，给你并不是新事物本身的冲击，而决定于旧事物对新事物的数字化接连水平以及对消费者需求的再造能力。如乔布斯说，“过去20年来，苹果公司所处的位置，正是计算机技术与消费电子的交汇处。所以，并不是我们一定要过河才能达到彼岸，而是彼岸世界正向我们走来。”
第四，创新必须能够创造出新的价值。数字化时代，创新产生的新价值体现在“数据”要素对于传统经济要素的重构，产生于生产函数“新组合”的边际价值。从用户体验的角度讲，是创造了新的效率价值。
第五，“企业家”是创新的角色，但已不是主角。未来的主角是消费者，是数据。未来，企业家的核心职能部室主观的创造“新组合”。企业家对创新的领导力将更多体现在对数字化的理解，以数据要素的思维意识，赋能于“人”，协力促进产业的无边界融合与创新发展。
为熊彼特创新理论做跨时代的延展要我们更加重视两个趋势：其一，创新的主体是“个体”。其二，数字化打破了物理世界之间的界墙，将信息和数据化为物品（传统的产品和服务），我们迎来了“个人制造时代”（Personal Fabrication）。
定义新文创
“新文创”是基于个体行为和创意力量的信息化、数据化和结构化而产生的一种文化创意产业发展机制。
新文创与企业竞争战略
新文创通常具有3个特征和创新性，企业应该以此确定自己的竞争战略。
特点1：新文创是双向传递的互动媒介，是创新的过程而非结果。
特点2：新文创是技术，是工具，是半开放的产业连通器。企业必须锻造更高效、连接丰富、权力分散、分析驱动且自动化的工作方式。第一，加强交互思维，把用户真正当成主体，视产品为有生命的、可以不断演化的有机物，同时打破过去运营的分工思维，采用合工思维解决运营模式问题。第二，拿到用户数据后，就要像互联网公司学习如何引流，因为没有流量，就难以产生销量；没有流量，就难以提升用户体验，就无法形成黏性。
特点3：再混合，让自然状态框架化。
不管人们愿意不愿意、承认不承认，产业互联网的新时代已经来临。企业要做的是改变固有思维，拥抱新时代，利用新文创的创新性打造自己的竞争战略。
激荡时代中的企业前瞻
动态的团队合作（快速掌握组合团队这门新艺术）
在长期磨合中学会合作的人组成的稳定团队可以成为强大的工具。可视，考虑到如今变化的速度、市场竞争的激烈程度以及客户需求的不可预测性，通常没有足够的时间来打造这样的团队。相反，企业不仅必须聚合各部门具备不同专业知识的员工，而且还要召集外部专家和利益相关者组成临时团队，在实现目标或者出现新机会之后再解散。
组合团队可能会导致混乱，但如果员工和企业学会利用项目管理和团队领导的几项原则高效运用组合团队，就会大有裨益。组合团队有助于个人获得知识、技能和人脉，还可以让企业加速现有产品和服务的交付，同时对新的机会做出快速反应。组合团队能够让企业在完成工作的同时探索更好的工作方法，即是在执行任务，同时又是在学习。
领导者的责任就是要综合利用项目管理（在复杂多变的环境中规划和执行）和团队领导（在原本容易发生冲突的流动团队中促进合作）的方法。这就是组合团队的硬件和软件。
硬件
为促进组合团队的有效进行，领导者需要处理一些技术性问题，即仔细审视挑战、粗略地理清整体架构，分类整理要执行的任务。组合团队的硬件调整了这些工具，使执行得以在学习和计划期间（而非之后）开展。
审视。在任何一种组合团队情形中，第一步就是审视挑战，确定所需的专业知识，发掘合作者，制定岗位及职责框架，从而理清全局。
搭建架构。第二步是构建结构，就像搭脚手架一样，帮助团队有效运作。放到组合团队里，“脚手架”可以包括一份含有相关个人信息和职业信息的团队成员名单；通用的聊天室或企业内网；参观队友所在的设施；或者临时共享办公室空间。搭建架构的目的是方便队友协调和沟通，包括面对面沟通和在线沟通。
整理分类。第三步是根据个人之见的相互依赖程度有意识地确定任务的轻重缓急。组织学理论家James Thompson半个世纪前指出，组织的存在是为了将人们的努力合二为一。这里的合二为一，或者说相互依赖，可以采取三种形式：汇集、循序或互惠。
十分关键的是，领导者要具体指明个人或子团队必须集合——实地集合或在线集合——的时间，协调即将作出的决策及资源，或者分析和解决问题。
软件
强调使命、构筑心理安全感、接受失败、让冲突发挥作用。
成功的组合团队如何行事
畅所欲言：通过问问题、承认错误、提出问题和解释想法来真诚、直接地与他人沟通。
试验：使用迭代法采取行动，承认在个体之间的互动、各自发觉的可能性及制定的计划中存在固有的新颖性和不确定性。
反思：每天、每周、每月持续观察、询问和讨论能够反映工作节奏的过程和结果。
专心倾听：努力理解他人的知识、专长、想法和意见。
整合：综合不同的事实和观点来创造新的可能性。
挑战带来的好处
学会如何高质量组合团队的企业会变得更加灵活，更具创新能力，能够解决复杂的跨学科问题，通过发展更强大、更统一的企业文化来协调部门和员工，提供式样纷繁的产品和服务，处置意想不到的事件。
相比传统的团队合作，组合团队更为无序，但这种方法会一直持续下去。各种项目越来越多地要求来自许多领域的复杂信息和流程。所以成功的组合团队首先要接受未知事物、努力学习，推动员工在执行任务的同时吸收乃至创造新的知识。
美的：造一座数智化灯塔
美的实现自我颠覆的关键秘诀在于：对内提升自身数智化水平，与前端庞大的用户群体建立深度连接，提供智慧生活新体验，激发新的增长动力；对外广泛赋能，连接后端的泛制造业企业，变身数智化的行业灯塔，有力推动全产业链的数智化进程，为持续增长蓄积能量。
全面数字化就是用数据来驱动全价值链的卓越运营。
网友评论