温度计，还是仪表盘？
——升华绩效管理的方法论
东富龙的绩效管理已经经历过前三次的失败，为什么又要第四次开启呢？我想答案是显而易见的：这是企业规范化、科学化、体系化管理绕不开的坎！前人无数的生死教训和管理的发展经验已经一而再、再而三地表明了：企业发展到了一定阶段，需要自我突破，需要自我否定，需要自我完善。不仅仅需要绩效管理，它还需要财务管理、采购管理、生产管理、项目管理、研发管理、人力资源管理等等管理的创新与发展。
目标管理和KPI（关键绩效指标）管理是爱恨交织、水乳交融的一对管理工具。目标管理，是将目标分解成可执行的任务，是在“如何执行”层面的思考；KPI，是把目标，分解成可考核的指标，是在“如何管理”层面的思考。简单来讲，就是执行体系和评价体系的差别。一级部门负责人，不但要有目标翻译成任务的能力和执行力，更需要，将目标翻译成，可以有效衡量目标是否达成的“指标”的能力和执行力。从第一季度的绩效结果和绩效指标过程管控来看，目前，东富龙的大多数一级部门负责人还需提升。今后，还需要各级HRBP大力培训和辅导，将企业绩效往前推！
过程管理和结果管理是管理的两个方向，他们相辅相成、砥砺前行。目前的绩效管理仅仅是结果管理，仅仅是“温度计”的作用，找出组织中温度异常的人群：谁是低烧？谁是高烧？哪些人的温度是正常的！这个工作目前进展还是不理想。部门负责人的“不得罪人”的人性、HRBP的执行力、公司高层对绩效工作的支持力度……这些因素会让我们的绩效温度计失灵。我们需要的不仅仅是“温度计”，我们需要的是“仪表盘”。就像汽车驾驶室中的各种仪表盘，不仅仅是水温计量，它还有“发动机转速”、“时速”“里程”“油耗”“指示灯”，需要在行驶途中，不断反馈各种信息，让各级部门负责人决策，调整方向、补充油料、转向、提速等等。理想的状况是从单一结果管理，向多个结果管理（从“温度计”向“仪表盘”）转化；从结果管理向过程管理演进。这是我们的最高阶段目标。
绩效管理不仅仅是针对个人的温度测量，它还是另外两个维度的“类财务体检”。组织绩效，是从组织层面，对组织运行结果的各种数据化的呈现。部门绩效，是从部门层面，对部门运行状态的“仪表化读数”。这两个方面的工作我们还没有开展，路漫漫，其修远兮！
关于目前绩效指标制定，有三个建议，供大家参考。一、指标的平衡性。指标不平衡，会导致员工只关注一点，偏废其它，目前这个工作需要累进，不断探索，其实和管理是一脉相承，员工只关注领导检查的工作。二、指标的前瞻性。KPI指标不能等同于财务指标，财务是对事实的滞后反应，管理需要预见性。三、指标的适用性。不能为了考核而考核，需要在清晰的战略上，对可流程化的工作进行考核。
温度计，还是仪表盘？你准备好了吗？先从温度计、逐步发展到仪表盘才是王道！
人力资源部 高伟
2017年10月29日星期日
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