文：萧理查德
01
一直以来，我们受到的教育是：要关注可以培养和改变的技能，因为它们是领导力的真正要素；要忽视个性，因为它是次要的、肤浅的。
然而，事实却相反：一个人的经历、性格、气质在竞争中起着不容小觑的作用。
无论是选举领导还是公司任命，都是个性方面的竞争。
在企业里，CEO们可能为自己找到具体的战略、管理理论或组织文化，但影响其思想与行为的潜在因素却是他们自己的个性。
史蒂夫·乔布斯、杰克· 韦尔奇、梅格·惠特曼、马克·扎克伯格，他们的个性都是由心理、情感、社会因素以及个人经历塑造成的。
他们对商业世界的应对也有着明显的个人特征，从而导致了各自的成功或失败。
02
吴总是一家互联网公司老板。
TA拥有十几年的创业经验。
当初TA从职场出来自己创业，刚好赶上第一波互联网行业的崛起。
经过一番努力，TA成功建立了一家20亿的互联网企业。
在这过程中，TA面对各种各样的困难及挑战。
因为TA的个性，加上过往累积下来的经验，TA成功一一把它们克服了。
因为吴总不想安逸于现有的成就，TA在3年前开始筹备另一个项目。
TA希望通过这个新项目找到当初创业的感觉。
同时，TA更希望把自己的成就推到另一个高峰。
TA这份创业精神的确值得我们学习。
项目进行两年多后，TA发现根本没有达到预想的效果。
起初TA想搭建一个比较专业的团队来启动这个新项目。
人是招来了，但是团队却无法发挥他们的效价值。
造成这种情况的主要原因是TA根本没有予团队权力与信任，让做他们该做的事。
原来TA第一次创业的团队，并不需要那么高的专业性。
那个时候行业还不成熟，更别说有什么专业要求。
TA是一个“草根”出身的人。
TA只要一张嘴说话，不管是在会议上或私下讨论事情，TA总是会表露出对“专业”的不信任。
相反的，因为TA自己是草根出身，与相近背景的员工特别信赖。
虽然理性的TA知道TA需要专业团队的协助把企业做大，但是感性的TA根本不认同专业团队的决策和做法。
最后，因为TA，专业团队根本没有帮上忙，项目根本就做不起来。
TA的个性是项目成败主要的原因。
03
蓝总是一家快消品企业大中华区的总裁。
TA拥有非常丰富的行业经验。
TA对业务也非常熟悉。
TA是一位自恋狂型的领导者（自恋狂的特质可以参考《霸道总裁的一种：办公室自恋狂》），控制欲也特别强。
TA的惯性工作模式是随性、颠覆。
这种个性的总裁带领出来的团队会怎么样呢？
因为随性，团队很多事情都无法提前规划。
即使规划了，一定会随着总裁的想法而改变。
时间久了，团队就明白提前规划意义不大，甚至浪费时间。
整个团队在TA上任1年后，就几乎不再做长远规划。
因为喜欢颠覆，总裁喜欢做各种各样的修改和变动，团队不但不做长远规划，开始连短期规划都不做了。
只要有个概念就足够，团队根本就不会花时间把概念开展来想。
“反正总裁有最终的决策权，看TA今天有什么想法，就按照什么想法来做。”
这是TA团队普遍的声音。
这种工作文化严重影响了工作效率。
即使蓝总应该离开1年多了，TA过去的团队还是持续按照过去的工作方式。
新团队成员往往想不明白为什么有会这样的工作文化。
04
崔总是一个事业部的总经理。
TA拥有超过20年的行业经验。
过去的20年，TA从最基层，一步一步爬到现在这个位子。
TA与经销商也有非常良好的关系。
TA的管理方式有一个特点――大事不理，小事必管。
不知从什么时候开始，TA对做重大的事情有种无法理解的“恐惧”。
无法理解源自于TA的岗位：一个事业部的总经理怎么可以不做决策及既然TA是这个样子，为什么又能被赋予这个职责呢？
为了给自己逃避大事的理由，TA特别愿意花大量的时间在小事上面。
TA对一切小事的决定特别用心及谨慎。
TA的管理方式就像《醒醒吧，微观管理者》里的微观管理者。
因为TA的管理方式，团队对TA信任及尊敬每况愈下。
部门负责人只好各自扛下部门决策的全部责任。
部门与部门之间几乎很多协作。
团队的时间常常被小事过分占用。
团队的流失率也逐渐增加。
05
从以上三个案例里，我们能够看到个性比技能和知识更能对结果产生影响。
因此，领导者除了要提升领导力之外，更重要的是花更多时间在品格培养上。
别再看低领导者的个性对企业的影响了。
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