这是一个真实案例。
假设你是一个学校的教务负责人，校长找到你说：“小杨啊，你去按照50-100万的预算，采购一批大型教辅玩具。”
这个时候，请问你怎么向上沟通？我暂停一下，你先想一想。
好，我相信，很多同学接到这个任务之后，大概率会进行的沟通是：“好嘞，没问题。您放心吧。”恕我直言啊，你要是这么回复，你的领导可就放不了心了。
你看啊，50万和100万差着一半呢，按多少钱买？买多少？买成什么样的？
这些问题不解决，假设你按自己的经验找到了供应商，挑了一些还不错的教辅玩具，然后把预算控制在80万左右，不上也不下，然后你就跟领导交差了，这个时候，你猜领导会怎么说？
领导大概率会这样说，“你为什么买这个？”“这个颜色好难看。”“为什么选这家供应商啊？”“这个看起来不太符合我们的教育理念啊”。
遇到这种情况，很多同学就很愤怒，我这不是按你的要求买的吗？我为了这个方案还加班了，你要是有这么多细节要求，为什么不早说？
对，为什么不早说？恭喜你，发现了一个职场真相：绝大部分你从上级拿到的指令，都是被高度简化和抽象后的指令，因为相关信息在他们的大脑里已经被自动处理过了，他们不见得会交代给你。但没交代，可不代表没有。
所以，这个时候，你一定要学会的是向上沟通最关键的一招，反向叙述。也就是通过不断追问的方式，请注意是客客气气追问的方式，挖掘出领导真实的意图。
这个方法，我是跟我们公司的程序员学的。我发现，在我即使是作为CEO在提出一些需求的时候，程序员一般不会当场答应，他们会说：“好，我们评估一下，我们整理一下。”然后隔几个小时或一两天再来找我，用他们的语言进行一次反向叙述，重新梳理一遍我提的需求。于是我经常发现，有的时候是他们理解错了，我想要的不是这个；有的时候我也会反思，我说的可能不太确切，其实我应该把这个需求往前推进一步。通过反述的过程，双方就进入了新一轮的沟通，我们彼此都可以更清楚对方的意图。
所以，回到刚才那个沟通场景，稍微有点职场经验的同学，就会多问一句，“校长，请问这个采购主要解决什么问题？您什么时候用啊？”那校长才可能会告诉你：“一周之内布置出来，目标是在招生期间，让前来参观学校的孩子可以体验，也让家长知道学校将用什么理念来办学、用什么方式来教学。”
但这就完了吗？这依然不是一个到位的向上沟通。做到这一步，还只是我们前面提到的“做得对”，远远没有“做得好”。你还要继续反向叙述。
接下来，我来揭晓这个问题的正确答案。正确答案来自我们得到的教育专家沈祖芸老师。沈老师就给我提供了这个真实的案例。在这个场景中，她不是那个接受任务的人，但是她给这个执行任务的人提了一系列建议。她认为，真正要把这个任务完成好，还需要跟领导再继续确认 边界和标准。
沈祖芸老师说：凡是任务，都要用 产品意识来对待。什么意思？就是你在接收 上级给你的任务的时候，就要想象自己是在做一个产品，一个产品，当然要有明确的 边界和标准。什么是标准？就是说，这个任务，我做到什么程度，就算是做成了？这个完成任务的标准，是我们自己要去设定出来的。
这也是我们向上沟通的时候，特别容易出现的问题。我们和领导对一项任务的预期是不一样的，比如这个案例里，用50万-100万的预算去购置大型教辅玩具。这个任务，自上而下布置起来很简单，一句话就说完了。但真当自下而上去执行的时候，它其实是个挺复杂的项目，预算怎么花？选什么样的教具合适？你会发现，这些问题在执行中如果不追问，你就会陷入黑箱，每一个标准都是模糊的。尤其是如果我们接手的是一项新任务，没有成熟的经验可以借鉴的话，那就更容易南辕北辙。
那怎么办呢？这个时候你就需要 用产品意识向上沟通，确认成功的标准，你就有了判断的抓手。比如在这个采购的任务里，执行者可以设定这么四条成功标准：
1. 买的教辅玩具要让孩子和家长产生惊喜感，是自己想要、但一直没舍得买的东西。
当有了这个标准之后，那就意味着，选择哪些教具合适就有了执行的方向，比如是不是就要对可能会来参观的那些学生家庭做下调研，研究下品牌，而不是拍脑袋买，也不是只看着价格买。
2. 买的教辅玩具要符合5-7岁孩子的认知规律和成长特点。
你看，有了这条标准，你就要请教老师们，研究不同年龄孩子的特点。招生的时候，孩子来体验，你就能给现场的家长讲出这些教辅玩具的教育价值，那这个教具是不是就能直接作用于最初校长提出的目标？
3. 每一个教辅玩具都与未来的一种课程样态有关联。
当你再跟家长解释完这一点，他就充分理解，这些看起来是玩具的教具，绝对不是让孩子玩玩，它们背后都是课程，未来我们要借助这些工具完成课程交付。
4. 不固定、可移动，适宜2-3个应用场景，而且材质要安全可靠健康。
为什么呢？这也是边界，因为目前这是一个新学校，空间是随时可能会调整的，所以这些教具、玩具是要能搬走的。你看，如果你跟领导确认清楚这些边界和标准，那执行的时候，就有了清晰的“脚手架”，就不会出现好不容易一周加班加点拿出一个方案，领导左不满意，右不满意了。
所以，当我们在跟领导沟通的时候，我们是在干什么？本质上是做挖掘，就是通过不断的反述，把他脑海中的那个大图景给挖掘出来。
我再举个我们工作中最常见的一个例子，你再感受一下，做得对和做得好之间的区别。
比如领导说：我下午有访客接待，你帮我订个会议室。你看，这是不是一个特别简单的任务？你二话不说，马上预约了一个会议室。结果呢？有12个客人到了，而你订的是只能容纳10个人的会议室，而不是更宽敞的16人会议室， 那你就等着领导的白眼吧。
你看，即便是这么小的一个任务，你依然可以用做产品的方式，尝试着去挖掘老板脑海中的全部信息和成型图景。
先问目标：“好的领导，这次接待的对象是客户还是朋友，只开会还是也要参观公司？”你看，这个问题出来，我们就立马知道，用什么方式去招待这些客人，比如要不要协调其他同事参会，要不要安排正式参观公司、介绍公司情况等等。但是还不够，紧接着还得再问边界，“对方几位？是开车过来的吗？大概什么时候到？对方有助理对接吗？有什么其他注意事项吗？”这都是在问边界，问完目标问边界。这些问题的答案，就决定了你接下来工作的边界，订多大的会议室，要不要预留车位，什么时候跟对方对接，找谁对接等等。
最后，再问问标准：“好的领导，我现在马上订一个20人的会议室，因为是重要客人，我会准备咖啡和果盘，根据对方的车辆情况预约停车位，同时，我安排行政部的小李，3点带着客人们参观下公司，3点半正式开始会议。伴手礼就用公司纪念品里的那款咖啡杯，您看可以吗？”你看，当你定义出这个标准之后，老板可能才会提醒你，“哦，别点咖啡，他们喜欢喝茶，准备点好茶。”“伴手礼用杯子，档次有点低，换一个高级一点的礼物吧。”
什么叫执行力强？不是军令如山倒，老板说啥我做啥。而是老板即使只有一句吩咐，我却能规划出整个产品来。
如果按部就班，就订个会议室，也能把这件事做完。但这就是做得对，却不够好。一项任务真正要做得好，就是你能把领导脑海中的大图景勾勒出来，并且有能力实现它。这才叫会工作。
而挖掘和翻译领导脑中的大图景，就是沟通要去做的事情。你回忆下，当一项任务结束之后，是不是经常会有这样的对话：“你没跟我说啊。”“我以为你知道啊。”“上次我不是提了那什么什么吗？我以为我说得很清楚了。”
……
听着是不是特别熟悉？工作中是不是经常发生这样的无效沟通？关于沟通，萧伯纳有句话，说得特别有道理，他说“沟通最大的问题，在于我们以为我们已经沟通了。”
这句话，真的包含了太多血泪教训。我们经常以为我们沟通过了，但禁不住细问，一旦展开追问，才发现很多事都是不确切的，缺少执行的抓手。所以，在向上沟通的时候，一定要学会反向叙述。
当然，你也可能会说，如果我的领导耐心不够，他觉得我问得太多怎么办？
这样的领导确实也有，一个小技巧，你把问题 拆成两次来问。比如我们技术同事，经常会隔一天，把我的需求翻译成他们的需求文档，拿着一个方案，再来问我。其实他们问的还是昨天的问题，但给我的感受，是他们已经做了一套新方案，我需要对新方案给反馈，那我当然就不会不耐烦了。
但是请注意，如果你没有两次机会，必须要在“当下领导不耐烦”和“事后任务干砸锅”之间选一个的话，不用想，一定选第一个。即使领导当下不耐烦，我还是要把任务搞明白。很多同学扛不住对领导的恐惧，但是，相信我，经过《沟通训练营》的训练，你就不会对向上沟通感到恐惧。面对向上沟通的时候，你也知道怎么成为一个有掌控感的人。
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