《领导心智》的作者霍华德·加德纳，认知心理学家，说：那些帮助个体思考和感受他们是谁，他们从哪里来，他们到哪里去的故事是领导者的文字军火库中最重要的单一武器。本章我们就来看看为什么讲故事具有这么大的力量以及它在领导力场景中应用的原理和方法。

比起讲道理，讲故事是动员群众更好的工具。动员群众解决难题，需要群众改变。而群众改变最大的障碍，不是理智，而是情感。讲道理只诉诸理智，而讲故事不仅诉诸理智，更打动情感。因此，领导者不但要讲道理，更要讲故事来动员群众。

讲故事的人和组织

讲故事的人

故事跟人类一样古老，甚至有学者猜想，语言可能出现得比人类还早。在漫长的人类历史中，人类一直在讲故事，人的一生也都在听故事讲故事，我们用故事来沟通，甚至还用故事来思考，我们离不开故事，离开故事，我们就不再是人类。哲学下理查德·科尔尼说：“讲故事对于人类之基本，就像吃东西一样。实际上，食物使我们生存，而故事使我们的生命值得生存。故事使我们成为‘人’。”

讲故事的组织

管理学者注意到组织中的故事，最早的发现是用来传递隐性知识。文中举了施乐公司的一个例子来说明，他们不是靠维修手册来修理机器，而是通过讲故事来形成复杂机器的一个故事，从而找到问题。而更有趣的事情发生在他们找到修理方法之后。技术代表们聚集在酒吧或者咖啡馆里，讲述这些故事，倾听和评论别人的故事。在这个讲故事的过程中，理智得以形成，知识得以分享。而且每个组织讲的故事和讲故事的方式都不同。

故事为什么重要

故事理解

人必须要试图理解周围这个嘈杂纷乱的世界，而故事帮助我们做到这一点：故事筛选信息，故事建立秩序（时间顺序以及因果关系）。故事是用来回答：事情为什么会这样？

故事教育

故事帮我们理解：我们该做什么，该怎么做？组织中，故事主要被用来进行两个层面的教育：一个是技术层面，另一个是价值观和使命层面。

故事娱乐

讲故事的人成功或者失败的程度，跟他提供的娱乐程度的比例是一样的。然而，娱乐不是组织叙事的主要目的，它是方式。

故事治疗

故事治疗我们的伤痛，包括故事的净化、逃避、抚慰等功能。

故事联系

亚里士多德最早指出：故事给了我们一个“可以共享的世界”。故事的教育、娱乐、治疗功能都在人与人之间产生联系，这对于动员群众非常重要。

故事激励

故事的激励功能可以看做是一种特殊的联系功能。听故事的人把自己跟故事的主人公联系起来，并努力去变成故事中的主人公。

故事变革

变革故事往往让我们重新审视现状：我们是否一定要这样下去？变革故事还往往使我们看到新的可能性，就像鸟使我们看到飞机的可能性 一样。这对于动员群众解决难题非常重要。

故事说明

故事还有举例说明的重要功能。故事的说明功能跟理解功能不同。故事的理解功能是用故事来思考，形成观点；而说明功能则是在观点形成之后，用故事来举例，来生动、形象地说明一个抽象的观点。

经理人讲故事

这一章通过一个个故事来说明：领导者应该讲哪些故事，应该怎么讲故事。

胡茂元喜欢讲“羚羊与猎豹赛跑”的故事，来阐明上汽集团要不要拥有自己的技术开发能力。李东生在TCL集团处于内忧外患的时候，发表了一个“鹰的重生”。

经理人该讲什么样的故事

胡茂元和李东生用讲故事来动员群众，体现了故事最大的优点，同事打动理智和情感，比干巴巴的讲道理更能让人接受。然而这两个故事还说不上是优秀的领导力故事。他们都没有讲正确的故事。二流或三流的讲故事的领导者，喜欢选择讲寓言故事，而且往往是动物寓言故事，这类故事的主要问题是：

1、他们都是编的，一听就知道是“假”的。

2、他们在编的过程中，往往还会犯错，缺乏事实依据。

3、最重要的是，以动物为主人公的故事难以跟听众建立联系。

什么是正确的故事？有四种：

1、“我是谁”的故事；

2、“我们是谁”的故事；

3、“我们向何处去”的故事；

4、“我们为什么要变革”的故事。

“我是谁”的故事

我是谁？这不仅是领导者要问自己的重要问题，而且是每个人都会问自己并且想要得到答案的问题。这是领导者要讲述的重要故事。

用故事认识自我

我们通过讲故事来理解和建构自我，就好像我们用故事来理解和组织世界一样。我们把个人历史的众多碎片编织为一个（或者说是许多个不同但是缠绕在一起的）我是谁的故事。“我是谁”的故事不仅用来认识自己，还用来领导他人。领导者经常使用一下几种“我是谁”的故事。

1、“我跟你一样”的故事

领导者可以用“我跟你一样”的故事来跟追随者建立联系。对于那些身居高位的领导者来说，这种故事尤其重要。文中举例了原卡夫卡食品公司的埃克哈特空降到陷入困境的美泰公司当CEO。上班第一天，他用自己第一天入职办理工卡的故事来破冰，后来他才意识到这个故事有另外的重大意义，故事展示了“我跟你们一样”，跟员工建立了联系和认同。

2、“我犯过这样的错误”的故事

这种故事既是联系故事，也是教育故事。文中举例了乔布斯的故事。讲述自己的错误，可以从两个层面建立联系：1）你跟听故事的人一样，不是一个完人；2）你愿意向对方敞开心扉，展示了你的信任。听众跟你建立认同之后，更加愿意从你的这个故事中学习，也会更加愿意在今后追随你。

3、“我为什么信仰这个价值观”的故事

文中举例了著名的星巴克公司的创始人舒尔茨的故事。这也是另外一种“我是谁”的故事。

4、“我相信的是什么价值观”的故事

价值观故事是最重要的“我是谁”的故事，至少包括价值观的形成、体现和确认三种故事。价值观形成，就是上面所说的“我为什么信仰这个价值观”的故事。文中举例了“小马里奥特”的故事。

“我们是谁”的故事

“我是谁”的故事，讲述的是领导者自己信仰和实践什么样的价值观。“我们是谁”的故事，讲述的则是组织中的每一个员工信仰和实践什么样的价值观。对领导力的一大检验，就是能否从“我是谁”的故事中催生出很多“我们是谁”的故事。

从“我是谁”到“我们是谁”

经理人讲“我是谁”的故事要避免两个错误：

第一、主要讲“我怎么了不起”的故事。

第二、只讲“我是谁”的故事。

讲“我们是谁”的故事的好处

文中举例了三个龙湖物业的故事，用来讲述“我们是谁”的故事起到的作用：

1、知识管理

讲“我们是谁”的故事，是成本最低，效果最好的培训手段。

2、员工激励

即使在收入更高、社会地位更好的行业，一线的员工也需要成为故事的主人公，也需要高层经理在讲一线员工的故事时有真诚的激励。

3、文化建设

在有的企业，员工“背诵”价值观；在龙湖物业，员工“实践”价值观。

怎么讲“我们是谁”的故事

第一步：收集故事

第二步：研究和筛选

第三步：奖励和传播

最后的“讲”故事这一步骤非常重要——故事一定是要“讲”出来的。文中举例了丽思卡尔顿的精彩故事。

从“我们是谁”到“他们是谁”

卓越的企业善于讲“我们是谁”的故事，而最终，他们最终将会拥有客户和其他人传颂的“他们是谁”的故事。卓越企业的标志，就是拥有很多“他们是谁”的故事。

“我们去向何处”的故事

领导者的一个重要任务是定义组织的愿景和使命。但是这还不够。领导者还需要将愿景和使命变成故事，这就是“我们向何处去”的故事。

“我们是谁”的故事强调的是组织按照什么样的价值观形式，“我们向何处去”的故事强调的是组织的使命、愿景和目标。

后面文中举例了一下故事：

1、巴肯与美敦力公司的例子，故事中展现了企业的使命，很能感染人。

2、尤纳斯与孟加拉乡村银行的例子，凭借这个故事，当然还有大量的其他努力，尤纳斯发展壮大了孟加拉乡村银行。

3、马丁·路德·金与美国民权运动的例子，这个故事改变了美国的历史。

最重要的领导力故事

“我是谁”的故事，“我们是谁”的故事，“我们向何处去”的故事，都是心理学家霍华德·加德纳所说的“身份故事”——“那些帮助个体思考和感受他们是谁，他们从哪里来，他们到哪里去的故事——是领导者的文字军火库中最重要的单一 武器”。

“我们为什么要改变”的故事

还有一种重要的领导力故事——变革故事，也可以说是“我们为什么要改变”的故事。与“我们向何处去”的故事不同，“我们向何处去”的故事侧重于讲述使命和愿景，呈现了一个美好的未来：“我们为什么要改变”侧重讲述糟糕的现状，坚定听众改变现状的决心，即使还没有明确未来的方向。

单宁的赞比亚故事

世界银行斯蒂芬·单宁用一个故事推动了组织的变革，同时还体现了承担责任、解决难题、联系群众。

“手套”的故事

这是一个从下至上（更准确地说，是从组织的中层向上）讲故事。成功用故事发起变革的，都不是位于集资他顶端的经理人。而且，这个故事最大的特点是：它不是“讲”出来的，故事不一定非要用“嘴”，讲——故事也可以用“道具”讲，用“行动”讲。

用道具“讲”故事

讲故事对领导力的重要性，主要在于故事不仅蕴含着可以打动理智的道理，更呈现了直接打动情感的生动形象。因此，讲故事的关键在于用形象打动情感。而要做到这一点，不一定非要“讲”故事，或者说，故事不一定非要用语言来“讲”。

根据道具在故事中的不同作用，大致有三种用道具讲故事的形式。

第一种形式：道具帮助讲故事

在这种形式中，道具起辅助的作用，故事还是以“讲”为主。比如准备故事主人公的照片。文中举了柳传志用讲故事来进行文化整合的例子。

第二种形式：道具主导讲故事

道具还可以起到主导的作用，即主要由道具构成故事。文中举例了一个录像带的故事，即将故事放在录像带中，由播放录像带传达故事。

第三种形式：道具象征另一个故事

道具还可以时一个象征物。在这种情形下，道具是另一个故事的象征，比如玫琳凯公司的创始人玫琳凯会奖励给优秀销售员一枚大黄蜂形状的别针，这个别针，其实象征着玫琳凯很喜欢讲的大黄蜂的故事。

用行动“讲”故事

除了用道理讲故事，领导者还有另一种方法让人们“看”到故事——用行动讲故事。用行动讲故事，根据行动中的象征成分的多少，而已大致分为四种形式

第一种：用日常行动讲故事，就是一般所说的以身作则，文中举例IBM公司CEO郭士纳的故事。领导者的一举一动都被群众看在眼里，领导者的日常之举，往往会被群众变成故事。

第二种：行动加上故事，就是领导者特意采取引人注目的行动，行动有很强的象征成分。

第三种：表演故事，是最具有情感冲击力的方式，行动主要目的就是象征性的，就是表演，就是讲故事。这里人们不再是“目睹——感受——改变”，而是“体验——感受——改变”。

第四种：用仪式讲故事，把表演固定化，就会成为仪式。用仪式讲故事的主要挑战，是如何避免把仪式变为形式化的过场，而真正让参与者有强烈的情感体验。

对领导者讲故事的九点建议

建议一、多讲故事，少讲道理

道理主要打动理智，而故事不但打动理智的道理，更加打动情感。而情感，才是我们改变行为的主要驱动力。

建议二、选择正确的故事

首先，要选对故事的类别。其次，要选对主题。

建议三、故事尽量完整

一个典型的故事往往包括：

1、一个或一些主人公；

2、在遇到一个问题或困境之后；

3、行动起来解决问题；

4、并产生一个结果，即问题是否被解决；

5、这个结果产生了影响：一个教训、一个寓意，等等。

尽管一个故事不必包含所有要素，但如果一个不是缺了太多的要素，将难以成为一个强有力的故事。

建议四：故事要“真”

包括两个方面：一是故事本身要真实，二是故事的讲述要真诚。

建议五：故事要简单，中心要明确

故事往往也是要说明道理，只不过是以更有说服力、更有感染力的方式。因此，故事仍然要围绕这个道理展开。所以故事的情节不能太复杂，不能让道理迷失在复杂的情节中。故事的角度需要统一，不能像《罗生门》那样同时有多个角度。

建议六：故事要能够抓住听众

要抓住听众，既要让听众理解，又要让听众惊讶。抓住听众的最好方式是让他们在故事中看到自己，建立认同。

建议七：故事要能激励听众的行动

为了激励听众的行动，故事最好对如何行动有具体的建议。

建议八：多练习讲故事

任何人都能讲故事，因为我们都是“讲故事的人”。只要练习、练习、再练习，你也可以成为讲领导力故事的高手。

建议九：用行动体现故事

那些擅长用行动体现故事的领导者，我们无法把他们和他们所体现的故事区分开来。他们把自己变成了故事，为人们所传诵——那就是他们“领导力天才的闪现”。