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二、组织协作模块8、合作者思维:怎样开展长期合作学习心得

二、组织协作模块8、合作者思维:怎样开展长期合作学习心得

作者: 得到小师兄 | 来源:发表于2022-05-10 22:24 被阅读0次

    一、 课程回顾:(作者:马李灵珊,五元传媒联合创始人、影视剧出品人)

    (一)带着合作者一起拆解目标

    1、一起倒着拆解目标,建立战略共识

    2、对目标的拆解,可以一直往下去,不断细化最初设定的那个“做大做强”的目标,形成一连串可以落地的战略行动指南

    3、层层拆解和确定目标的讨论中,我们盘出了彼此的好恶、原则以及底线,建立了共识和信任的基本盘

    (二)不去否定结果,而是论证过程

    1、出现分歧的时候,不去否定结果,而是论证过程

    2、不会评价每一个提案本身,而是分享客观的环境、数据,让对方跟我一样看到约束条件,通过这种方式达成共识

    (三)为最不可控的执行环节留出余量

    1、拆分执行流程,并在最不可控的环节留出余量

    2、让编剧模块化,只负责剧本创作的一个环节,剧本生产的进度管理自然更加可控,全才难找,专才却相对好培养;

    3、让编剧模块化,也能让内容质量更有保证

    4、不断评估编剧在某一领域模块的潜力,再逐渐调整他们的发展方向,把他们打造成更专精的人才,汇入人才库。

    (四)总结

    一个核心关键词,拆解

    1、把抽象的宏大目标拆解成具体可感的行动步骤

    2、处理分歧的时候,不否定对方结论,而是拆解出过程中的逻辑硬伤

    3、进入项目执行阶段,把流程拆分到最细,在最不可控的环节留出余量,给风险留出弹性

    二、心得分享:

    1、合作者思维所遇到的问题,我有什么解法?

    “拆解”之“推箱子”

    不知道大家有没有玩过一款来自日本的古老游戏——“推箱子”:在一个狭小的仓库中,要求把木箱放到指定的位置,稍不小心就会出现箱子无法移动或者通道被堵住的情况,所以需要巧妙的利用有限的空间和通道,合理安排移动的次序和位置,才能顺利的完成任务。

    在学习完马李灵珊老师的合作者思维课程之后,我忽然发觉马李灵珊老师很多思维逻辑,和这个推箱子游戏很像,都是在特定的条件束缚下,巧妙的利用有限的空间和通道,合理安排移动的次序和位置,顺利的完成任务。

    在我的职业生涯里,也遇到过类似的窘境,后来,我采用合作者思维和“推箱子”的办法,最终克服了难题,解决了问题。我曾经服务于一家大型供应链上市企业,在我之前,已经有三任前任因为未达成要求而选择离职,当时的项目给我的要求主要有三点:第一,需要对分布各地的170余家分子公司或事业部进行绩效管理,传统的手工报表或者电子报表模式无法适应;第二,需要对上至生物科技、下至消费日杂等各类形分子公司或事业部进行绩效管理,传统的单一的绩效考核模式无法适应;第三,需要进行大量绩效评估工作,如考前沟通、考后沟通、绩效复评等,传统的人力管理模式无法适应。

    而我的解决办法就是马李灵珊老师合作者思维课程里的核心关键词:“拆解”,然后按照“推箱子”的思维,一步一步地解决了相关的所有问题。首先,与IT部门配合,按照公司的项目要求,由我来做产品设计,IT来做产品实施,一起花了半年的时间,自主开发出一套公司内部的绩效管理体系;其次,在具体实施过程中,将不同分子公司或事业部作为单一主体,分别使用不同的绩效考核模式(KPI\BSC\MOB等);最后,将“考核模式、考核指标、考核数据来源等”都进行了模块化设置,方便各单一主体根据自己的绩效管理要求进行个性化模块组合,设计出自己的考核体系,简单一点说,就是对于很多关键项,给出选项,让内部客户自己勾选,勾选完成就会自动生成符合他选择的绩效体系,至于微调就由专业人资继续跟进就好了。

    这个项目最后大获成功,并为公司赢得了当年前程无忧“最佳雇主TOP10-绩效管理单项奖”的殊荣。

    2、合作者思维所给出的思路,还可以用在哪里?

    很多时候,把事情做成比把事情做好更重要

    在学习完马李灵珊老师的合作者思维课程之后,我最大的感触就是:“很多时候,把事情做成比把事情做好更重要”。因为,在企业内部,资源相对是有限的,而各部门的利益诉求又是不一致的,所以,如果一味的坚持自己的原则,强调从自身出发的合理性,那么,就很容易陷入莫名其妙的死循环之中:明明大家都是对的,但是凑在一起就是执行不了。所以,马李灵珊老师的“不去否定结果,而是论证过程”的解法,就非常适合我们在工作中去处理这类死循环。

    我曾经处理过这样一件事情:市场部经过调研,认为设备租赁市场有很大的上涨空间,建议公司开发设备租赁版块;而技术部却认为没有实际订单,市场部的调研虽然有相关数据,但是一旦执行之后达不到预期,就会给公司带来很大的成本压力,在市场部和技术部相持不下的情况下,公司让我主持会议协调处理。在听取完双方的意见之后,我按照马李灵珊老师的“不去否定结果,而是论证过程”的做法,要求市场部和技术部分别对自己的观点进行详细的论证,并最终得出相对明确的产值和资金需求结果,避免“空对空”,最后,两个部门分别论证了自己的观点之后,都发觉了不少自身的问题,于是协商一致达成了先行预研的结果。

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