在时代发展的大背景下，连锁门店不断暴露出各种各样的问题。物竞天择，适者生存。企业想要生存，就必须学会顺势而为，所以连锁体系的重塑是门店发展的必然趋势。
在传统管理模式下，阿米巴经营虽然有其优势，但其缺乏“整体”和“选人”要素。而股权激励这个通用手段，如果采用不当模式，覆盖面不对，则会出现激励无效的状况。人力资源管理能够帮助连锁门店有效解决人才问题，对人才的招聘和培养极为有利，但它依然存在一定的问题，比如成本问题。
何谓门店合伙人
刘老师在《门店合伙人》这本书中提出了一个比较实用的概念，也是近几年应用比较广的概念，即合伙人模式。所谓合伙人模式即商业模式+阿米巴+股权激励+人力资源管理。简单点说，就是在传统模式的基础之上，取其精华，去其糟粕，融会贯通的应用现有手段并予以创新，最大限度地发挥制度及人力地优势。
合伙人制度的要点
合伙人制度强调地是利他，共赢及互相成就。别看这几个字简简单单，但是实施起来，尚有许多细节需要注意。首先，在利他这个方面要求企业管理者具有长远目光，这也是启用合伙人制度的关键。他必须深刻认识到，企业眼前的付出是为了获得长远的发展，是为了获取更大的利益。而对于合伙人来说，获得了足够的利益激励，他们才能在企业长期停留。
其次，对于有远见，不想只赚块钱加盟费的连锁品牌经营者而言，其思维模式不应该局限于“利己”，而要考虑如何“共赢”。现代人都非常聪明，信息传播速度快，学东西也快。合伙人和企业经营者之间如果没有共赢思维，很容易造成后期的分道扬镳，为自己制造新的竞争者和敌对方。有了共赢思维，合伙人和企业之间是一体同心的效果，就是以合伙人为基本点的门店裂变式增长——一个合伙人在门店合伙中得到客观的收益之后，自然会推荐自己身边有投资能力的亲戚朋友加入，随着合伙人数量的增多，门店的扩张自然会加速。
最后，企业经营者和合伙人之间应该是互相成就的。有些传统从业者对合伙人质抱有“一山二虎“的想法，这种想法很可能会阻碍企业的发展。正所谓疑人不用，用人不疑。企业经营者在选择合伙人时，也多会选择有能力，有梦想，有上进心，品德良好的人才。这些人才与企业相互成就，他们对企业的助力，远不是一点权力和收益可以比拟的。你要想，你作为个人，精力终归是有限的。只有任用合适的合伙人，才能将企业利益最大化。
真格基金的创始人徐小平说过“合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处在风口更重要。”在合伙人应用当中，我们也不该拘泥于以往的构想，简单将其归结为企业内部员工逐级提拔加工资。我们可以打开视野，看到更广阔的天地。
门店合伙人制度的具体应用
我们可以跟店长或区域经理合伙，提升老店或区域业绩，裂变新店。通过选拔合适的人才，再配以适当的股权激励，让合伙人逐级参加到公司的运营中来。老带新，三景转换和优化都是细节可以注意和优化的问题。
同骨干店员合伙，稳定员工，简化管理，提升门店业绩。对门店而说，不仅优秀店长宝贵，替优秀店长干活的骨干员工也同样宝贵。要认识到他们的重要性，并及时的予以肯定和激励，留存合适的激励对象。
加强同中后台员工的联系。对优秀员工进行评估并合理进行激励。倒推法是比较合适的激励股权分配法。优秀的中后台才能保证前台有效运行。
在资金允许的情况下，可适当与外部专家、顾问合伙，改善门店运营，提升门店业绩。这里简单合伙和深层合伙两种模式。简单合伙比较容易理解，拿钱办事，基本流程。深层合伙，如KY案例中，外部合伙团队召集专业营运、营销、社群运营、财务等方面的诸多专家，组成了外部合伙人团队，为这家捅死提供综合服务。团队只收取十分之一的基础服务费，另外收取老店业绩增长20%的增量分享，并且获得了投资新开门店的权利。投资新店采用买赠方式，即每家新店开业，外部合伙人只要跟投一股，公司就赠送一股。外部合伙人都是行业专家，只收取很少的固定费用以增量分享为主，而且愿意再投资，此举对企业本身也十分有利；此外外部合伙人也把该公司当作自己的公司，一切以业绩为出发点，为了达成目标，很多时候，外部合伙人会亲自上阵。这样企业效率大大提升。
除了以上的各种模式之外，企业还能同外部资源合作。比如，企业还可与业主合作，这样可以降低租金费用这些固定成本，而业主又可以增加额外收益。企业还可同供货商合作，这样彼此之间形成牢固的合伙关系。一则可以降低单价保证货源，二来供货商也能得到稳定的订单和收益增量。双赢之举，何乐而不为？
合伙人制度=商业模式+阿米巴+股权激励+人力资源管理，在汲取各家之长之后，极大的发挥了人才的主观能动性，同时通过资源最大化利用，降低了成本及风险。更多具体实操和合伙人选拔的细节管控都可以在刘老师的新书《门店合伙人》中找到答案。相信大家，无论是要创业还是要门店升级，都可以在这本书中收益良多。
网友评论