年前，受邀到一家咨询公司座谈，分享一些引导项目上的经验。其中谈到了一个问题：为什么很多项目做完，总有隔靴搔痒的感觉？明明项目前期做了很多工作，现场氛围也不错，评估也很好，要谈的都谈了，该讲的也都讲了，可就是觉得成果没那么透，总是觉得隔着点什么......
究竟是什么原因呢？我觉得可能要从这几个方面有针对性的思考一下：
01聚焦痛点的前提是对成果的认知
项目启动伊始，我们首先要思考的是：项目的痛点是什么？抓的准吗？足够聚焦吗？这个思考要在项目过程中贯穿始终。
一个目标分解工作坊，它的难点可能是如何把任务分解的更合理，但真正让决策者感到头痛的，可能是管理团队信心不足。战略落地工作坊，表面上看是要找到达成目标的策略与突破口，但痛点却可能是对大家对于战略目标的认同度不高。
所以，在前期调研访谈、项目设计过程中，引导师要从最终成果出发，先找到项目的难点，然后再经过调研访谈，梳理出真正的痛点，并与客户进行验证。
为了保证有效性，双方可以从对项目成果理解的一致性入手，从内容到形式达成一致。如果有可能，要对项目每个环节的目的、对于整个议题的价值、期待得到的结果、该结果对于议题的支撑作用、逻辑关系等等，进行深入交流并达成共识。
这个环节的重要性在于：
第一，这是与决策者（发起人）深度界定项目痛点的过程。在项目发起阶段，人们的目光会更关注在项目的难点上，因为难点的突破更容易看到可视化的变化。比如形成了行动计划表、出了几条措施等等。而痛点往往因为可能涉及到组织更深层次的利益、关系，会被有意或无意的忽略。所以这个交流的过程越深入，越有利于引导者辨析项目的痛点，决策者（发起人）也可以借此对主题做更进一步的思考，以形成更加聚焦的议题；
第二，通过双方沟通，有一个建立互信的过程，让客户知道你可以帮助他们做到什么程度。让他们了解到讨论的形式是什么、可视化的成果是什么。同时，客户可以评估这样的成果是不是他们想要的，他们习惯看到的呈现形式是什么样的等等；
当然，引导师在现场也会发现痛点找的可能并不准确，那就需要灵活运用个人能力，引领团队找到新的痛点，并走到正确的路上。
02现场要敢于挑战惯性思维
在工作坊上讨论的问题，很多是工作中的顽疾。之所以在日常工作中解决不了，一定不仅是能力、资源的问题，更重要的是大家对关联者、对事、对因果关系，形成了思维惯性（这其中包括了大量的假设）。
举个例子：
有一家公司”生产一致性”总是达不到要求。参与讨论的成员，一致认定是新员工操作水平参差不齐造成的。理由是新员工上线抓的紧就有改善，但不抓马上就下滑。于是，他们快速得出结论，问题出在新员工的督导和培养上。
当他们要讨论解决方案时，我问了两个问题：
1）大家认为新员工培养模式，有哪些环节的缺失，可能与新员工操作水平参差不齐形成因果关系？
2）除了新员工操作水平外，还有哪些人、哪些因素可能会影响生产一致性水平？
经过细致的讨论，他们发现现有培训体系虽然有提升空间，但新员工上线之前都经过了严格考核，上线也由师傅带教，虽然熟练程度略逊，但水平还是有保障的。在第二个问题的讨论中，我们把所有与生产一致性水平相关的人、因素，进行了详细分析，最终通过数据对比，发现司龄三年左右的员工操作一致性水平波动较大，是造成一致性差的关键原因。
这个案例所呈现的，其实就是一个惯性思维。人们根据经验认为新员工水平低，造成了一致性差，并且笃定的认为这是唯一原因，而对问题的根因视而不见。结果导致大家多次改善，却没有有效的成果产出。
我经常说：依据过往经验所获得的答案越笃定，越有可能在不同思路冲击下，获得质的飞跃与提升。关键在于如何跳出原有思维框架，打破思维惯性。这正是引导师需要帮助团队共同完成的。
03对组织文化有敏感洞察
组织中的很多现象与长期以来形成的组织文化有着密切关系。很有意思的是，管理者的行为与组织提倡的文化会呈反向关联。我总是开玩笑说：“公司墙上贴什么，就是组织缺什么。”
比如，公司的墙上贴着“承诺”的价值观，你却会发现管理者习惯于在细节、责任和过程管控上讨价还价，而不是强调主动承担；公司提供客户导向，你却会观察到，人们更在意本部门的KPI指标，而不是客户需求是否得到了满足；采购部门会很兴奋地分享，是如何在艰巨的任务面前，拼命压迫供应商获得低成本的，却忘了公司提倡的“双赢”价值观，应该在合作中给予体现。
这个时候，引导师通过现象，对组织文化洞察的敏锐力就显得非常重要。虽然专业上可能不太懂，但完全可以从商业逻辑、管理模式、文化等维度上提出挑战。通过质疑，帮助他们重新思考定位、价值观，有助于找到更为准确的问题解决方向。
04在现场敢抓细节促落地
引导师如果想让工作坊有效果、能落地，就要多思考：从工作坊主题、工作坊背景、参与者过往行为方式来讲，哪些思考惯性可能阻碍新思路的产生？哪些行为可能导致行动计划无法落地？哪些变化是为达成组织目标必须做出的改变？引导师还要去洞察参与者在微观上的、行为层面上的表现， 哪些观点是要被挑战的，哪些行为可以被鼓励。
比如，一家在亏损边缘徘徊的企业，希望通过战略落地工作坊凝聚共识，提升士气。那么最重要的就是“落地”两个字。引导师需要知道，只有通过行动获得阶段性成果，才能够验证策略有效性、措施的准确性、提升士气。因此，工作坊的成果就不能仅仅满足于目标达成共识、构建目标体系、形成部门间的协同原则，更重要的是促进一个怎样的落地文化，保证讨论出来的措施能够“落地”。
我会有意识地在现场，就开始帮助他们建立一个结果导向、落地践行的工作氛围。我经常会去追问：你们要做这件事，需要哪几个部门一起协同？谁负责输入？谁负责输出？谁负责决策？什么时间启动？什么时间可以完成？工作流程如何？谁来牵头？讨论的结果是什么？其它部门可以通过何种渠道获得哪些利息？很多时候，在工作坊现场就会把各部门碰头会的时间、主题、需要准备的资料、决策流程、预期成果、参加人都直接确定下来。
有的伙伴疑惑，做为引导师要做这么细吗？我坦率地告诉大家，曾经有一次我在现场通过一连串的追问，帮助采购部门缩短了两个月的工作流程，大大地提升了工作节奏。在这样的节奏带动下，两天工作坊下来，除了达成原来预期的成果之外，还形成了工作坊后三周，不同部门牵头或参与的各类措施落地会议，形成了会议清单、预期成果列表。
当然，只有这些会议列表肯定无法保证会议质量。对于我这个外部引导师来讲，实际上是在帮助组织建立“三个一”：
1）一个明确的“信号”：让参与者意识到，这个工作坊不是来看热闹的，是有实践成果压力在的，要回去践行的，他们状态会很不一样；
2）一个“落地”的标尺：标准是什么样的？谁负责什么，会议成果是什么，都在现场打了样，后续大家只需要照着做就行了；
3）一个落地过程中组织部门的“抓手”：项目的组织部门因此也领了任务，知道后面应该如何跟踪、对成果如何进行评估了，有助于项目最终的落地。
多数情况下项目组织部门会一边喊着“又给自己找了一堆活”，一边偷偷地在心里高兴，因为可以借助这些内容，跟进项目落地情况，形成可持续动力了；
郑板桥有一副对联，上联是“搔痒不着赞何益”，说的是赞扬如果不到点子上，等于白说，对谁都没好处。下联“入木三分骂亦精”，说批评如果击中要害，即使有骂人的嫌疑，也会很精彩。“搔痒”和“入木”的说法，非常生动。其实，对于引导师来讲，要想项目成果有效，一定要提升有对商业模式、管理逻辑的感知能力，方能够入木三分洞察问题，也才能不辜负客户对我们的信任。
唯有如此，才能够真正陪伴客户成长，避免隔靴搔痒的遗憾。（全文完）
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